Жизнь, финансы, технологии

Марк Туллий Цицерон в трактате «О природе богов» поведал такую историю. Греческому философу Диагору, прозванному Безбожником, показали изображения людей, которые молились богам и спаслись при кораблекрушении. Подразумевалось, что молитва спасает от гибели. Диагор спросил: «А где же изображения тех, кто молился, но все-таки утонул?» Назовем это проблемой скрытых свидетельств.

Жалобы – неотъемлемая часть человеческого сосуществования. Хорошая практика - избегать жалоб на несостоятельность других людей, предложив им альтернативу тому, чтобы послать вас куда подальше. Люди – практически без исключения – великолепно владеют самой техникой выражения недовольства. При этом люди почти всегда забывают о главном, а именно: каким образом исправить ситуацию, вызвавшую их недовольство. Атакуйте человека – и он будет защищаться. Атакуйте его яростно – и защита превратится в контратаку. Поставьте под сомнение его компетентность – и увидите, как он «разберется» с вашей. Усомнитесь в его родословной – и он объяснит, откуда взялись ваши дети. Поэтому нужно не просто жаловаться, а договариваться с обидчиком о способах исправления ситуации. Нужно помнить, что если вы не предлагаете свое видение способа исправить проблему, вы отдаете инициативу по поиску способов ее решения другому. В одном всегда можно быть уверенным: если вы предоставляете инициативу другому человеку, более чем вероятно, что он будет иметь в виду только собственные интересы и искать решение своей проблемы, а не вашей.

Универсальный и очень мощный манипулятивный приём заключается в следующем. Нужно, чтобы твою идею человек воспринял как свою. Т.е. решил, что он сам это придумал. В таком случае он будет эту идею: а) отстаивать, б) держаться за неё, в) с большим энтузиазмом реализовывать. И ему будет тяжелее отступиться. Ведь как это? Я же сам это придумал и сам предложил. Как я теперь ребят подведу? Практика работает как управленческий механизм сверху вниз от руководителя к сотруднику. И точно также работает снизу верх от сотрудника к руководителю. Но тут скорее следует вовлекать руководителя в процесс, делать его лицом интересующимся. Когда руководитель искренне вовлечен, то это безусловно помогает твоему проекту.

Есть такой неочевидный мыслительный трюк, называется инверсия. Наш привычный способ мышления заключается в прямом рассуждении: Что мне нужно сделать, чтобы решить эту проблему? Что я должен сделать, чтобы достичь этого результата? Как я могу добиться успеха в этом проекте? Инверсия - это обратный процесс и она позволяет взглянуть на вопрос под противоположным ракурсом. Иными словами, нам нужно задавать вопросы о том, как ухудшить ситуацию. Избегая факторов, ухудшающих ситуацию, мы невольно ее улучшаем. Что сделать, чтобы максимально усугубить проблему? Что я должен сделать, чтобы никогда не достигнуть этого результата? Как я могу провалить этот проект? Например, работая над каким-либо проектом мы можем представить разнообразные факторы, которые приведут к его провалу. Записать их и впоследствии разработать план, чтобы этих факторов избегать. Или, например, мы хотим успевать больше за рабочий день. Можно поразмышлять над обратным вопросом: Как сделать так, чтобы я постоянно отвлекался и потратил как можно меньше времени на работу? Полученные ответы позволят понять от каких отвлекающих факторов стоит избавиться в первую очередь.

«Посей мысль, пожнёшь действие. Посей действие, пожнёшь привычку. Посей привычку, пожнёшь характер. Посей характер, пожнёшь судьбу» «Сначала мы работаем над привычками, а потом они работают над нами». Цели всегда требуют мотивации, внутренней или внешней. Привычки работают автоматически. Они буквально перепрошивают мозги. Выходит, что для того, чтобы добиться чего-либо в жизни, гораздо выгоднее тратить время на формирование полезных привычек, чем на сосредоточении вокруг конкретной цели.

Воззрения — это набор убеждений, идей и мнений, которых мы придерживаемся о себе и окружающем мире. Наши воззрения определяют, что мы думаем о тех или иных вещах и как поступаем. В некотором смысле воззрения гибки. Как правило, мы легко поддаемся влиянию, когда ничего не знаем о предмете. Но если у нас уже сформировался какой-то взгляд, его на удивление трудно изменить. Это своего рода форма предвзятости: мы более склонны воспринимать те новые правды, которые согласуются с нашими воззрениями, и сопротивляемся тем, что колеблют наши взгляды.

Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого. Молитва, которую считают своей не только приверженцы самых разных конфессий, но даже неверующие. По-английски ее называют Serenity Prayer - Молитва о спокойствии или Молитва о безмятежности. Хотя автором считается богослов Рейнольд Нибур (Dr. Rheinhold Niebur), который утверждал, что написал ее как заключение к своей проповеди в 1930, существует множество предположений, что она была написана гораздо раньше. Как будто в полном виде молитва Нибура до этого не встречалась, но начало было положено задолго до. Например, пожалуйста, за 2 тысячи лет до этого Гораций: "Тяжко! Но перенесть легче с покорностью То, что нам изменить нельзя"

Важное всегда осязаемо В примитивной среде важное всегда осязаемо. Это относится и к нашему знанию. Когда мы пытаемся собирать информацию об окружающем мире, наше внимание по воле нашей биологии автоматически устремляется к осязаемому — не к важному, а к осязаемому. Так получилось, что в процессе совместной эволюции человека и его среды обитания «система управления» сбилась с пути — она перекочевала в мир, где важное часто неброско, неосязаемо. Более того, мы полагаем, что, если, скажем, между двумя переменными величинами есть причинно-следственная связь, прибавка к одной величине обязательно повлечет за собой прибавку к другой. Наш эмоциональный аппарат настроен на восприятие линейной причинности. Например, считается, что, занимаясь каждый день, ты выучишь больше, то есть результат будет пропорционален затраченным усилиям. Если при всех стараниях результат нулевой, то, поддавшись эмоциям, человек опускает руки. Но современная реальность не часто балует нас устойчивым линейным прогрессом, дающим чувство удовлетворения. Есть задачи, над которыми можно биться целый год и ни на шаг не приблизиться к разгадке. Но однажды — если вы еще не отчаялись и не бросили все это — решение приходит как мгновенное озарение.

Люди пытаются обойти правила, которые им предлагаются. Такое поведение называется оппортунистическим. Автор идеи о склонности людей к оппортунистическому поведению, нобелевский лауреат 2009 года Оливер Уильямсон определил его как поведение с применением средств хитрости и коварства ​или поведение, не обремененное нормами морали. Один из самых ярких примеров работы этого механизма — ​модель рынка «лимонов», за которую экономист Джордж Акерлоф получил Нобелевскую премию в 2002 году. «Лимонами» на общепринятом жаргоне автодилеров называли подержанные некачественные машины. Представьте: приходит человек покупать подержанную машину. Все автомобили, которые он смотрит, приведены в надлежащий вид, все блестят, но вот насколько они хорошо ездят, проедут ли 500 метров и встанут или будут ездить еще 100 тысяч километров, неизвестно. Каковы критерии выбора у покупателя? По большому счету их два: внешний вид и цена. Но выглядят все машины одинаково. А кто может сильнее опустить цену — тот, кто продает достаточно хороший автомобиль, или тот, кто продает автомобиль похуже? Скорее второе. Получается, что, как только человек начинает принимать решение, основываясь на внешнем виде и цене товара, в конкуренции побеждает самый недобросовестный ее участник, продавец «лимона» (некачественной машины). А «сливы», то есть достаточно приличные автомобили, начинают вытесняться с рынка. Иными словами, практически любое решение о покупке какой-либо вещи или услуги принимается покупателем на основании его ограниченных знаний об этом товаре (или услуге). Фактически, за плохой продукт покупатель вынужден платить больше, а качественный продукт продавцу приходится продавать дешевле. Что, в свою очередь, приводит к постоянному падению общего уровня качества товаров или услуг.

Вопросы-вопросики. 15 вопросов, которые нужно задать своему коллеге или сотруднику, чтобы помочь решить его задачу, не делая задачу за него. 1. Что лежит в корне проблемы? 2. Какие возможные варианты решений ты рассматриваешь? 3. Какие недостатки и преимущества у каждого из решений? 4. Что для тебя успех при решении этой проблемы? 5. Как ты поймёшь, что достиг успеха? 6. Какой наихудший исход? 7. Какой наиболее вероятный исход? 8. Какая часть решения проблемы наиболее непредсказуема и непонятна? 9. Что ты уже пробовал? 10. К какому решению ты склонялся изначально? 11. Есть ли решение, не видное на первый взгляд? 12. Что на кону? 13. Есть ли способ сделать то, что ты предлагаешь проще, быстрее, проще и быстрее? 14. Что произойдёт, если ты ничего не будешь делать? 15. Что ты можешь упускать? Эти вопросы можно задавать и себе в случае размышления над своей проблемой.