КОД СТРАТЕГА

✉️✉️✉️✉️✉️✉️✉️А вы мыслите стратегически? Иногда мы ищем лучшее решение, хотя сначала стоило бы проверить, правильно ли сформулирована сама проблема. А ещё понять, какие возможности мы не замечаем и каковы долгосрочные последствия нашего выбора. Стратегическое мышление нужно не только тем, кто разрабатывает стратегию компании. Оно важно руководителям разных уровней и специалистам, которые участвуют в подготовке решений и хотят влиять на развитие бизнеса. ⏩21 октября 2026 приглашаем на мастер-класс «Стратегическое мышление: видеть шире, выбирать точнее» в Лектории 24/7 Школы бизнеса Синергия. За два часа разберём, как: ⚫отличать причины проблем от их симптомов и находить ключевые факторы влияния; ⚫проверять исходную постановку задачи и смотреть на ситуацию с разных сторон; ⚫формировать альтернативы и оценивать последствия и цену выбора. 🔽Практика: участники смогут применить эти подходы к собственной управленческой ситуации. 🔽Самодиагностика: оценить сильные стороны своего стратегического мышления и определить направления его развития. Спикер: ⬆️ Татьяна Черникова, управляющий партнёр компании «Стратигма». Более 19 лет опыта в стратегическом управлении, в том числе на руководящих позициях в Группе «Открытие», ВТБ24, ЕАБР и МТС-Банке. Входила в советы директоров трёх компаний. Преподаватель и спикер по стратегии (БИ ВШЭ, Ассоциация независимых директоров). 📅21 октября, 11:00–13:00 📍 Москва, БЦ White Stone, 4-й Лесной переулок, 4. 🤝 Если вы ещё не посещали Лекторий 24/7, первое мероприятие для вас бесплатно. Количество бесплатных мест ограничено. ℹ️Программа и регистрация: https://lp.synergy.online/lektoriy/strategicheskoe-myshlenie-videt-shire-vybirat-tochnee 👉 Поделитесь приглашением с коллегами, которым эта тема тоже может быть интересна! Для уточнения специальных условий участия напишите нам https://t.me/stratigma_bot.

Wildberries не стала акционером UzPost. Государству по-прежнему принадлежит 92,9% национального почтового оператора. Но 21 сентября акционеры досрочно прекратили полномочия прежнего наблюдательного совета и избрали новый на три года. ⏩Из девяти мест пять получили руководители, связанные с Wildberries & Russ, в том числе представители РВБ, WB INT EXPORT и ВБ Банка. То есть у представителей Wildberries теперь большинство в наблюдательном совете без изменения структуры собственности. Одновременно существенно изменилась финансовая конструкция сотрудничества. Первоначально UzPost планировала привлечь у структуры Wildberries заем на 100 млрд сумов, около $8,4 млн, по ставке Центрального банка Узбекистана. Сейчас она составляет 14% годовых. Сделку вынесли на собрание акционеров, но решение не приняли: все голосовавшие воздержались. 8 октября глава Агентства по управлению государственными активами (АУГА) сообщил уже о предварительной договоренности по беспроцентной кредитной линии на 360 млрд сумов, около $30,4 млн. Всю сумму сразу брать не предполагается: деньги должны привлекаться по мере необходимости, а расходы оцениваться с точки зрения эффективности. Масштаб здесь важен. Само агентство оценивает потребность UzPost в модернизации и цифровизации более чем в 300 млрд сумов, около $25,3 млн. Речь идет об обновлении транспорта, сортировочного центра и ИТ-инфраструктуры, установке почтоматов и ремонте объектов связи. То есть потенциальная линия Wildberries по размеру способна покрыть практически всю заявленную программу модернизации. АУГА объясняет появление представителей Wildberries в наблюдательном совете именно необходимостью использовать отраслевой опыт, разработать стратегию развития почты и контролировать эффективность использования привлеченных средств. Исполнительное руководство UzPost при этом не менялось. Но есть еще одна часть этой истории. Wildberries параллельно наращивает собственную логистическую инфраструктуру в Узбекистане. С 2025 года в Ташкенте работает ее логистический комплекс площадью 53 тыс. кв. м, рассчитанный на обработку до 500 тыс. покупок в сутки. А 6 октября компания подписала новое инвестиционное соглашение о строительстве в Ташкентской области комплекса на участке 67,3 га. Заявлено не менее 7 500 рабочих мест и подготовка еще 2 000 специалистов. Получается достаточно необычная конструкция. Один участник рынка одновременно развивает собственную логистику, потенциально финансирует модернизацию национального почтового оператора и получает большинство мест в его наблюдательном совете. Для государства преимущества понятны: отраслевой опыт и возможность получить значительный объем финансирования без процентов. Но именно поэтому главный вопрос здесь уже не в том, приватизирована UzPost или нет. ❓Как должна быть устроена система корпоративного управления, чтобы участие стратегического партнера в развитии государственной инфраструктуры не превращалось в преимущество одного участника рынка? ❓Какие решения потребуют особого порядка рассмотрения, если интересы Wildberries и UzPost пересекутся? Как будет обеспечен равный доступ других торговых площадок к почтовой инфраструктуре? И по каким показателям через год, два или три государство будет оценивать, действительно ли новая модель управления дала результат? Кейс UzPost хорошо показывает: ❗стратегическое влияние возникает не только через долю в капитале. Иногда сочетание финансирования, мест в совете и участия в формировании стратегии меняет распределение влияния и без приватизации.

✉️✉️✉️✉️✉️✉️✉️В "Коде стратега" много подписчиков, которые работают с советами директоров или интересуются корпоративным управлением. Поэтому хотим поделиться анонсом программы наших партнёров из АНД. Это не реклама, мы ранее обещали рассказывать об интересных/полезных вариантах обучения. ⏩Сейчас открыт набор на Программу сертификации директоров. Работа в совете директоров требует отдельной профессиональной оптики. Недостаточно хорошо знать бизнес и понимать стратегию компании. Важно уметь рассматривать вопросы именно с позиции совета: видеть ключевые развилки, задавать правильные вопросы менеджменту, оценивать риски на длинном горизонте и понимать границы ответственности совета и исполнительной команды. Этому во многом и посвящена программа АНД. В ней рассматриваются корпоративное управление, финансы, стратегия, преемственность и международная практика работы советов. Отдельно отметим практический формат: кейсы, дискуссии, лаборатории и симуляции заседаний. В числе преподавателей и спикеров много действующих членов советов директоров и руководителей с серьёзным практическим опытом. Важна и сама среда обучения: АНД традиционно внимательно относится к составу групп, поэтому значительная часть ценности возникает в обсуждениях и обмене опытом между участниками. Программа завершается независимым экзаменом и получением сертификата директора. Для тех, кто уже работает в совете или рассматривает такую роль и хочет систематизировать именно директорскую компетентность, это может быть полезным следующим шагом. 📅Старт программы: 16 октября 2026. 🔗Подробнее: https://clck.ru/3WJqAL

🔍🔍🔍🔍🔍🔍🔍 Слишком согласный совет Коллегиальность, согласованность, быстрые решения и отсутствие конфликтов часто воспринимают как признаки хорошей работы совета директоров. Но показывают ли они, насколько серьёзно совет проверил предположения менеджмента? Сомнения могут остаться невысказанными и всплыть, когда решение уже исполняется. Марианна Зангрилло и Томас Кейл в статье IMD опираются на более чем 120 интервью с председателями советов, директорами и CEO. Они называют такое молчание «искусственной гармонией» (artificial harmony). Другая крайность тоже мешает: спор становится личным и разрушает доверие. Авторы предлагают организовывать содержательное несогласие (strategic friction) до принятия решения. Как это выглядит для члена СД? Перед обсуждением крупной инвестиции запросить у менеджмента не только рекомендуемый вариант, но и альтернативы. Заранее сообщить председателю, какие допущения вызывают сомнения, чтобы их вынесли на общее обсуждение. На заседании проверить эти допущения и сопоставить варианты до голосования. Если согласие возникло слишком быстро, спросить: «Что мы упускаем?» Авторы также предлагают по очереди поручать директорам проверку слабых мест предложения. Так критические вопросы не остаются обязанностью одного «неудобного» участника. Председатель выделяет время для спора и следит, чтобы он не перешёл на личности. ❓Вопрос для менеджмента и совета ещё до заседания: какое ключевое допущение, если оно не подтвердится, заставит нас предпочесть другой вариант? ➖➖➖➖⏬➖ Статья IMD

✉️✉️✉️✉️✉️✉️✉️Когда оба варианта разумны В стратегических вопросах выбор редко сводится к «правильно или неправильно». Гораздо сложнее, когда есть несколько обоснованных вариантов, у каждого свои преимущества, ограничения и последствия. 28 сентября Ассоциация белорусских банков и Stratigma проводят онлайн-семинар 💬«Стратегические дилеммы совета директоров и менеджмента: практические инструменты для обоснованного выбора» 🔎 В фокусе: ◻️ как отличить стратегическую дилемму от обычной проблемы или конфликта позиций; ◻️как увидеть настоящий предмет выбора за обсуждением проектов, бюджетов и сроков; ◻️как оценивать альтернативы, последствия и цену каждого варианта; ◻️как работать с различиями в позициях собственников, совета директоров и менеджмента. Спикер: ⬆️Татьяна Черникова, управляющий партнёр Stratigma, 19+ лет в стратегическом управлении, более 10 лет на позициях руководителя по стратегии. Входила в три совета директоров. Опыт в финансовом секторе: Группа «Открытие», ВТБ24, МТС Банк, ЕАБР. 📅28 сентября 2026 🕒10:00–13:00 💻 Онлайн К участию приглашаются не только члены Ассоциации белорусских банков, но и другие заинтересованные участники. Участие платное, по предварительной заявке. Регистрация: ✉️ buc@abbanks.by 📞 +375 (17) 390-91-93, 390-91-94, 390-91-95, 390-91-92

📁📁📁 В 2022 году Узбекистан приватизировал Humo Air. Швейцарская ValleyRoad Capital приобрела 100% госдоли за 27,2 млрд сумов, около $2,4 млн по тогдашнему курсу. Но цена была лишь частью сделки. Инвестор обязался довести парк до 18 самолётов к 2026 году, первые три поставить до конца июня 2023-го, начать с 16 внутренних рейсов в неделю и увеличить их число до 60 на горизонте пяти лет. Фактически покупатель брал на себя программу развития бизнеса. Пассажирские перевозки начались только в декабре 2023 года. В работе были два арендованных A320. Уже в марте 2024-го их вернули лизингодателю, а рейсы остановили. Humo Air объясняла это тем, что условия лизинга не позволяли развиваться по утверждённому бизнес-плану. Для управленца здесь отдельный вопрос: изменились ли условия позже или существенные ограничения не были учтены в исходной экономике проекта? В 2026 году государство расторгло соглашение из-за невыполнения обязательств, вернуло Humo Air в свою собственность и снова готовит 100% компании к приватизации. Для нас здесь важен не столько сюжет о «неудачной приватизации», сколько более общий вывод. Если ценность сделки должна возникнуть после её закрытия, недостаточно записать будущие обязательства в договор. Нужно понимать, способен ли новый собственник реализовать программу, как будет измеряться прогресс и что произойдёт при отклонении.

📁📁📁 Почему авиационная группа взялась за ремонт судов На днях появилась новость: S7 Group вложит более 2 млрд рублей в восстановление Мурманского судоремонтного завода. Более половины суммы уже инвестировано, два из трёх плавучих доков готовы к работе, третий планируют запустить в 2027 году. Первым заказчиком стал «Норникель»: в июне на завод пришёл танкер «Енисей». На самом деле проект начался не сейчас. Ещё в 2023 году S7 заключила соглашение с Мурманской областью, а в 2025-м структура группы приобрела компанию, владевшую территорией завода, и переименовала её в МСРЗ. Для российского рынка сам приход нового инвестора в судостроение не уникален. Рыбопромышленная Norebo развивает собственную верфь, чтобы строить и обслуживать флот. Sitronics купила производителя электросудов и долю Пермской судоверфи, но у неё уже были морские цифровые решения и зарядная инфраструктура. У S7 связь менее очевидна. У группы нет собственного морского флота, а судоремонт не дополняет пассажирские перевозки. Сама компания формулирует связь иначе: S7 считает себя не только авиационной, но и инженерно-производственной группой и собирается перенести в новую отрасль опыт создания сложных производств. При этом в отрасль она вошла не с пустыми руками: у группы была площадка, завод возглавил опытный судоремонтник, а в Мурманске сформировался дефицит доковых мощностей. Получается интересная проверка идеи связанной диверсификации. Может ли общей основой разных бизнесов быть не клиент и не технология, а способность собственника запускать и организовывать сложные производства? Ответ появится после 2027 года, когда завод должен вывести на полную загрузку все три дока и начать приносить прибыль.

Рубрика 🚀"Капля стратегии" ✨ Выросли быстрее плана, но отстали Одна из ошибок при постановке стратегических целей - зафиксировать темп роста бизнеса, не проверив, что он означает относительно рынка. Например, цель – рост выручки на 10% в год. Компания выросла на 15% и перевыполнила план. Но рынок за тот же период прибавил 25%. Бизнес вырос, а его позиция на рынке ослабла. Стратегическая цель должна показывать не только, насколько мы хотим вырасти, но и какое положение хотим занять или сохранить. И на старте договориться, что имеет больший вес. Не столько для отчетности, сколько для системы мотивации топ-менеджмента. ⚡️Мы сравниваем результат только с собственным планом или ещё и с тем, как за это время изменился рынок? #капля_стратегии

Рубрика 🚀"Капля стратегии" ✨ Выросли быстрее плана, но отстали Одна из ошибок при постановке стратегических целей - зафиксировать темп роста бизнеса, не проверив, что он означает относительно рынка. Например, цель – рост выручки на 10% в год. Компания выросла на 15% и перевыполнила план. Но рынок за тот же период прибавил 25%. Бизнес вырос, а его позиция на рынке ослабла. Стратегическая цель должна показывать не только, насколько мы хотим вырасти, но и какое положение хотим занять или сохранить. И на старте договориться, что имеет больший вес. Не столько для отчетности, сколько для системы мотивации топ-менеджмента. ⚡️Мы сравниваем результат только с собственным планом или ещё и с тем, как за это время изменился рынок? #капля_стратегии

📁📁📁 В начале 2024 года Porsche стала единственным владельцем MHP, немецкой компании, которая занимается управленческим и технологическим консалтингом. Логика была понятной: Porsche хотела ускорить международный рост MHP, расширять её клиентскую базу и развивать новые направления бизнеса. Прошло чуть больше двух лет, и решение изменилось. В августе 2026 года Porsche договорилась продать MHP индийской TCS, одной из крупнейших технологических и консалтинговых компаний мира, за €320 млн. При этом MHP вполне самостоятельный бизнес: около 4 500 сотрудников, €742 млн выручки за 2025 год и клиенты далеко за пределами Porsche. На саму Porsche приходится примерно 30% её выручки. Почему тогда продавать? Porsche сейчас перестраивает бизнес в рамках стратегии Sportwagenschmiede '35: сокращает сложность группы, пересматривает непрофильные активы и концентрирует ресурсы на автомобилях, технологиях, бренде и клиенте. И здесь особенно интересна конструкция сделки. Porsche перестаёт владеть MHP, но не отказывается от её компетенций. Одновременно с продажей стороны заключили пятилетнее стратегическое соглашение с заявленным объёмом €1,25 млрд. MHP сохранит свой бренд, а TCS добавит к её возможностям собственную экспертизу в ИИ, инженерных услугах и глобальной технологической трансформации. Получается, что за два года изменилось не качество самого актива. Изменился ответ Porsche на другой вопрос: ⚡должна ли именно Porsche быть лучшим владельцем этого бизнеса? ❓Вопрос для размышления: какими критически важными компетенциями компании действительно необходимо владеть, а к каким достаточно обеспечить надёжный долгосрочный доступ? Иногда пересмотр стратегии означает не только решить, что делать дальше. Но и заново пересмотреть периметр бизнеса.

Вопросы, по которым узнают уровень независимого директора ⬆️ Александр Демиденко, независимый Председатель советов директоров частных компаний, эксперт АНД о том, чем опытный независимый директор отличается от начинающего:

«Большинство независимых директоров — бывшие успешные топ-менеджеры. Получив запрос от собственника, они часто по привычке бросаются решать проблему сами. В итоге это убивает мотивацию текущих руководителей, провоцирует саботаж и не даёт результата, ведь независимый директор не находится в бизнесе 24/7. Опытный независимый директор не поддаётся импульсам собственника и не тушит пожары вручную. Он оценивает компанию целиком «с вертолёта» и выстраивает системные процессы, устраняющие первопричины проблем.»

⬆️ Татьяна Черникова, эксперт с опытом 18-ти лет в области стратегического управления в России и СНГ, показывает ту же разницу через реальные вопросы с заседаний:

«Пример вопроса опытного члена СД: «Как выстроить содержательный диалог с сильным собственником или генеральным директором?» Пример вопроса начинающего члена СД: «Что делать, если решение поддерживает собственник, а я считаю его рискованным?» Пример вопроса опытного члена СД: «Когда совету необходимо инициировать пересмотр стратегии компании?» Пример вопроса начинающего члена СД: «Как понять, что совету показывают не всю существенную информацию?»

Мы открываем набор на новый поток программы Независимый директор — старт 31 октября 2026. Если вы хотите узнать подробные условия участия, забронировать место в группе или проконсультироваться о вашем карьерном пути, заполните форму на сайте. 🔵 Спикеры Школы корпоративного управления АНД – это «директора для директоров»: действующие топ-менеджеры и члены СД крупнейших компаний.

🔍🔍🔍🔍🔍🔍🔍 Когда бизнес перерастает своего СЕО CEO может отлично подходить компании в момент назначения и перестать соответствовать ее задачам через несколько лет. Не потому, что стал слабее. Изменилась сама стратегическая задача бизнеса. Здесь интересна практика private equity как модель профессионального собственника. Инвестор формулирует, за счет чего должна расти стоимость бизнеса, и относительно этой задачи оценивает CEO и команду. Но и сама гипотеза регулярно пересматривается. В новой работе Spencer Stuart о преемственности CEO в private equity приводится показательная цифра: в 2025 году 52% портфельных компаний находились во владении четыре года и более. За такой срок меняются рынок, компания и первоначальный план роста стоимости. В другом исследовании Spencer Stuart более 50 B2B software-компаний из портфелей PE-фондов CEO сменился в 54% случаев между приобретением и выходом инвестора; в четверти таких компаний - более одного раза. Вывод не в том, что CEO нужно чаще менять. Сначала стоит понять, способен ли руководитель перестроиться, какие компетенции можно развить и можно ли закрыть разрыв усилением команды. Для собственника здесь важны пять вопросов: ▪️ За счет чего должна расти стоимость бизнеса на следующем этапе? ▪️ Что именно в этой задаче является мандатом CEO? ▪️ Соответствуют ли ему действующий CEO и команда? ▪️ Можно ли закрыть разрыв развитием или усилением команды? ▪️ Есть ли другие варианты, если задача меняется быстрее, чем руководство может перестроиться? Стратегия, оценка CEO и планирование преемственности не должны жить как три отдельных процесса. Совет директоров здесь нужен как механизм перепроверки стратегии и соответствия ей руководства. Задача собственника - заметить изменение раньше, чем рассогласование проявится в результатах. ➖📝📝📝📝📝➖➖⏬ Оригинал Spencer Stuart: Creating Value with CEO Succession Planning: Why Private Equity Needs a New Leadership Approach Исследование с выборкой 50+ компаний: PE Firms Should Actively Plan for Portfolio Company CEO Succession

📁📁📁 Shein сворачивает вьетнамский эксперимент Shein, глобальный онлайн-ритейлер ultra-fast fashion, построил свою модель на скорости: выпустить небольшую партию, проверить спрос и за считанные дни увеличить производство того, что хорошо продаётся. В конце 2024 года компания начала готовить перенос части этой системы из Китая во Вьетнам. Логика была понятной — США собирались отменить беспошлинный режим de minimis для небольших посылок из Китая, торговое противостояние усиливалось и поэтому Shein стал стимулировать крупных китайских поставщиков открывать производство во Вьетнаме и арендовал около Хошимина 15 га складов. Это был крупнейший в стране логистический комплекс такого типа. Спустя чуть больше года эксперимент резко сокращают: аренда уменьшилась до 6 га, прошли массовые увольнения, многие поставщики вернулись в Китай, пишет Reuters. Изменилась экономика решения: США в итоге отменили de minimis не только для Китая, а для поставок из всех стран, и тарифное преимущество Вьетнама сократилось. Но дело оказалось не только в тарифах. В Гуандуне Shein работает почти с 10 000 поставщиков — вокруг Гуанчжоу существуют целые «Shein villages» из тысяч небольших швейных фабрик, которые готовы брать заказы всего на несколько десятков изделий, выпускать их за несколько дней и мгновенно повторять модели, на которые появился спрос. По данным Reuters, маржа некоторых поставщиков может составлять всего 1 юань с изделия. А вот во Вьетнаме такую систему быстро воспроизвести не получилось и поэтому пришлось разворачиваться. И разворот получился показательный: в феврале основатель Shein Сюй Янтянь объявил, что компания инвестирует более 10 млрд юаней, около $1,5 млрд, в развитие «умной» цепочки поставок именно в Гуандуне (провинция на юке Китая), пишет Оофициальный источник правительства Гуандуна. В этом кейсе интересен не вопрос, где дешевле производить, а то, что Shein фактически проверил, какую часть цепочки поставок можно перенести, а какая уже стала частью самой бизнес-модели и конкурентного преимущества. 💜↕️#стратегия_в_событиях

💡💡💡💡💡 #пробуем_сами Иногда будем делиться здесь не только исследованиями и кейсами, но и тем, что пробуем сами. Сегодня как раз такой случай. Мы довольно много пишем об ИИ и о том, как он меняет работу компаний и руководителей. И почти во всех серьёзных обсуждениях возникает одна и та же мысль: чтобы принимать осмысленные решения об использовании ИИ, руководителю нужен собственный опыт работы с ним. Не только отдельные запросы в ChatGPT, а понимание, что умеют ИИ-агенты, как работать с контекстом, что можно автоматизировать, а что пока лучше не отдавать машине. Недавно Татьяна Черникова, управляющий партнёр Stratigma, была на мастер-классе Павла Доронина, основателя AI Community, по ИИ-агентам. Подход оказался достаточно интересным, чтобы пойти дальше: Татьяна решила пройти его программу AI Masters и попробовать всё уже на собственных рабочих задачах. А заодно договорились о приятной опции для подписчиков «Кода стратега»: скидка 20% по промокоду СТРАТЕГ. Программа: https://masters.ai-community.com/?utm_source=tg_tch

Рубрика 🚀"Капля стратегии" ✨ Парадокс спешки Чем быстрее команда переходит к списку инициатив, тем дольше иногда разрабатывается стратегия. Обсуждать, что делать, проще, чем договориться, какой выбор компания делает. ⚡️Какой стратегический выбор вы сейчас пытаетесь заменить списком инициатив или проектов?? #капля_стратегии

✅ Личная стратегия топ-менеджера Мы много говорим о стратегии компании. Но в какой момент руководителю стоит задуматься о собственной? Spencer Stuart опросила более 1 000 действующих и бывших CEO и президентов компаний из Азии, Европы и Северной Америки. 61% действующих CEO рассматривают для себя ещё одну позицию CEO. Среди тех, кто уже ушёл с этой должности, снова стали CEO только 7%. Гораздо чаще их следующий этап складывается из нескольких разных занятий: работы в советах директоров, консультирования, инвестиций, наставничества, личных проектов. Недавнее исследование BCG хорошо дополняет эту картину. Авторы опросили и затем интервьюировали более 25 бывших CEO компаний с годовой выручкой от $1 млрд. Выборка небольшая, поэтому здесь интересны скорее наблюдения, чем сами проценты. Более двух третей респондентов имеют не менее трёх содержательных занятий помимо досуга, 80% консультируют, более двух третей входят в советы директоров. Получается, следующий профессиональный этап далеко не всегда является продолжением предыдущего. И вопрос о нём лучше задавать не тогда, когда заканчивается контракт или появляется предложение о новой работе. К этому моменту часть вариантов уже создана, а часть, возможно, упущена. Начать можно с нескольких вопросов: 🔵 Что в моей профессиональной ценности существует независимо от нынешней должности и компании? 🔵 Какие 2–3 сценария следующего этапа мне действительно интересны? 🔵 Что для каждого из них стоит начинать создавать уже сейчас: опыт, знания, связи, репутацию? 🔵 Какой баланс дохода, влияния, развития, свободы и личного времени мне нужен? 🔵 От каких возможностей я сознательно готов отказаться? Ответы не нужно превращать в жёсткий план на десять лет. Полезнее периодически к ним возвращаться: что изменилось, какие сценарии стали реальнее, какие варианты появились или закрылись, что имеет смысл сделать в ближайший год. 📍Личная стратегия нужна не только в момент перемен. Она помогает заранее создавать пространство выбора. ________________ Источники: BCG, How CEOs Can Make the Most of Their Time After Leaving the Corner Office, 5 августа 2026 https://www.bcg.com/publications/2026/how-ceos-thrive-after-the-corner-office Spencer Stuart, CEO Transitions: How to Avoid a Bumpy Exit https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/ceo-transitions-how-to-avoid-a-bumpy-exit #личная_стратегия

❌ Все цели сразу До начала осеннего цикла стратегического и финансового планирования полезно проверить не только набор целей, но и правила действий, если они вступят в конфликт. На старте собственники часто одновременно хотят: рост быстрее рынка, прежнюю рентабельность, дивиденды, снижение долга и инвестиции в новые направления. Все показатели измеримы. Но только анализ рынка, оценка возможностей компании и финансовый план на несколько лет показывают, совместимы ли они. Например, инвестиции должны финансироваться из прибыли, а прибыль оказалась ниже плана. Что сокращаем: инвестиционную программу, дивиденды или темп роста? На какой срок? При каком отклонении возвращаемся к целям? Поэтому в стратегии важно зафиксировать не только целевые значения, но и их приоритетность и взаимосвязь, допустимые диапазоны, последовательность достижения и условия пересмотра. Иначе выбор всё равно произойдёт позже при распределении капитала и запуске инициатив. Но уже ситуативно. Цели отвечают на вопрос «чего достичь». Стратегия помогает проверить, достижимо ли это, выбрать способ и при необходимости уточнить сами цели. ❓ Вопрос для размышления: Какие правила в вашей компании определяют, что пересматривать первым при дефиците ресурсов или изменении стратегических предпосылок?