Управление людьми по науке

HR-сфера сегодня — удивительное место. Здесь одновременно советуют “доверять интуиции”, “вдохновлять людей”, “искать сотрудников по ценностям”, “внедрять ИИ”, “отменять KPI”, “возвращать KPI” и еще примерно 847 взаимоисключающих вещей. Поэтому хорошие профессиональные каналы сейчас ценны не потому, что дают ответы, а потому что помогают думать. Собрали с коллегами подборку каналов, помогающих смотреть на HR как на серьезную управленческую дисциплину, а не набор модных инструментов. Подборка доступна по ссылке 👉 https://t.me/addlist/oRP0WRyfrbNjMTli

Почему женщины-предприниматели ведут бизнес иначе В продолжение темы женского предпринимательства сегодня поговорим об отличиях в поведении женщин и мужчин, ведущих свой бизнес. Мы часто слышим, что мужчины якобы больше рискуют и масштабируются, а женщины — осторожнее, мягче и чаще строят «маленький бизнес для себя». Проблема в том, что такая рамка изначально принимает мужскую модель за стандарт, а женскую рассматривает как отклонение от него. При этом женщины нередко действуют в иных условиях и сталкиваются с другим набором ограничений [1]. Что говорят исследования? 1️⃣ Женщины-предприниматели чаще совмещают экономические и социальные цели. В международном исследовании на данных Global Entrepreneurship Monitor женщины чаще мужчин подчеркивали социальную ценность бизнеса, а не только экономическую отдачу [2]. Это не значит, что им не важны деньги. Скорее, прибыль чаще оказывается частью более широкой системы целей: устойчивости бизнеса, ценности для клиентов, качества отношений и вклада в сообщество. 2️⃣ Различия в отношении к росту бизнеса не означают, что женщины менее амбициозны. Исследование Davis & Shaver показывает, что отношение к росту бизнеса зависит не только от пола, но и от жизненного этапа, возраста и семейного статуса. Например, молодые мужчины чаще других заявляли о планах масштабирования, но среди женщин более выраженные намерения роста чаще встречались у матерей, чем у женщин без детей [3]. Значит, различия есть не только между мужчинами и женщинами, но и внутри самой группы женщин. Поэтому тезис о меньших амбициях слишком упрощает картину: решения о росте зависят от жизненной ситуации, доступных ресурсов, поддержки и допустимого уровня риска. 3️⃣ Женщины иначе проходят через систему оценки. В исследовании Kanze и коллег инвесторы чаще задавали мужчинам вопросы о росте, возможностях и победе, а женщинам — о рисках, защите и предотвращении провала [4]. Это важно: разные вопросы создают разные ответы. Один предприниматель получает возможность рассказывать о масштабе рынка, другой вынужден доказывать, что не ошибется. В итоге осторожность может быть не личной чертой, а реакцией на то, как именно рынок капитала разговаривает с женщинами. Похожий эффект виден и в экспериментах Brooks и коллег: инвесторы предпочитали питчи, озвученные мужчинами, даже когда содержание было одинаковым [5]. То есть оценка предпринимателя зависит не только от качества идеи, модели или рынка, но и от представлений о том, кто «выглядит» как основатель. 4️⃣ Женское лидерство чаще связывают с relational и transformational подходами: вниманием к отношениям, развитию людей, вовлечению команды и формированию общего видения. В исследовании Buttner женщины-предприниматели описывали свою управленческую роль через отношения с сотрудниками и клиентами: создание команды, взаимное усиление и поддержание качества взаимодействия [6]. Это согласуется с мета-анализом Eagly и коллег: женщины-лидеры в среднем чаще демонстрируют элементы трансформационного лидерства [7]. 📌 Подробнее про модели лидерства Здесь важно не скатиться в новый стереотип о том, что женщины «заботливые», а мужчины «рациональные». Речь не о врожденных качествах, а о среде, в которой принимаются предпринимательские решения. Если у одной группы хуже доступ к капиталу, выше цена ошибки, больше семейной нагрузки и меньше права на провал, ее стратегии могут выглядеть более осторожными и менее агрессивными. Это стратегия адаптации, которую нельзя рассматривать как слабость. Поэтому различия в поведении женщин и мужчин в бизнесе — это не только вопрос амбиций. Важно учитывать и условия, в которых они принимают решения: доступ к деньгам, поддержку, ожидания рынка и цену возможной ошибки. #предпринимательство #гендерныеразличия

Женское предпринимательство в России: не исключение, а адаптация Поводом для этого текста стала статья Forbes о женском предпринимательстве в России [1]. В ней есть интересный тезис, который привлек наше внимание: женский бизнес перестал быть набором частных историй успеха и стал заметным экономическим явлением. Поэтому нам захотелось разобраться, что на самом деле происходит...

Статья опирается на данные Минэкономразвития на январь 2026 года, согласно которым в России женщины составляли 41,7% всех субъектов МСП [2]. Сходную динамику показывает ФНС: доля женщин среди предпринимателей выросла с 40% в 2023 году до 41% в 2025 году, а среди самозанятых — с 39% в 2021 году до 44% в 2025 году [3].

Однако при сравнении с международными данными Россия не выглядит страной, победившей гендерный разрыв. Согласно данным Global Entrepreneurship Monitor (GEM), глобально в 2020 / 2021 ранней предпринимательской деятельностью занимались 11% женщин и 14% мужчин. То есть уровень предпринимательской активности среди женщин составлял примерно 80% от мужского [4]. В России за тот же период показатель у мужчин был 9,7%, у женщин — 7,3%, то есть женский уровень составлял примерно 75% от мужского. При этом 42,6% всех предпринимателей и 43,7% ранних предпринимателей в России были женщинами [5]. Предпринимательская среда в России по-прежнему не выглядит особенно благоприятной. В 2020 году только 24,4% респондентов считали, что начать бизнес легко, только 34,5% оценивали свои знания как достаточные для старта, а 46,9% говорили, что страх провала удерживает их от открытия бизнеса [5]. Глобально предпринимательство остается сферой с устойчивым гендерным разрывом: 🔹По последним данным, в ICT (разработке ПО, цифровых сервисах, телекоммуникациях и ИТ-услугах) бизнес запускают 2,3% женщин против 6,1% мужчин [6]. 🔹Женщины примерно вдвое реже берут банковские средства для запуска или развития бизнеса, а компании женщин получают около 2% венчурных инвестиций [7]. 🔹Инвесторы тоже по-разному оценивают мужчин и женщин: чаще спрашивают мужчин о росте, а женщин — о рисках [8]. Хотя в целом Россия не выделяется на международном фоне по показателям гендерного разрыва, ее кейс интересен тем, что в достаточно сложной среде женщины смогли занять заметные позиции в малом бизнесе, индивидуальном предпринимательстве и самозанятости. Почему растет количество женщин в российском бизнесе? Вот несколько возможных объяснений: 1️⃣ Сильная образовательная база. Российские предприниматели относятся к числу самых высокообразованных в выборке GEM: среди ранних предпринимателей 49,1% имели высшее образование, среди владельцев устоявшегося бизнеса — 64,5% [5]. 2️⃣ Структура бизнеса. Значительная часть женского предпринимательства находится в сегментах с низким порогом входа: онлайн-торговля, услуги, образование, индустрия красоты, маркетинг, реклама и аренда недвижимости [3]. Здесь важную роль могли сыграть самозанятость и цифровые платформы: они снижают стоимость входа и позволяют запускать дело постепенно, совмещая его с другой работой или семейной нагрузкой. 3️⃣ Предпринимательство как адаптация. Среди ранних предпринимателей 76,4% женщин против 66,6% мужчин отметили, что отсутствие других вариантов работы подтолкнуло их к организации бизнеса [5]. Для многих женщин бизнес был не столько возможностью реализовать свои идеи, сколько способом получить доход, гибкость и больше контроля над своей занятостью. Поэтому российскую ситуацию будет некорректно трактовать как победу над гендерным разрывом. Скорее это иллюстрация того, как малый бизнес и самозанятость становятся каналом экономической самостоятельности в среде с ограниченными возможностями и высокой неопределенностью.

ИИ и гендерное неравенство на работе Мы уже говорили о влиянии ИИ на рынок труда в целом, а сегодня посмотрим, какие последствия несет внедрение ИИ в контексте гендерного неравенства. Недавно Международная организация труда выпустила исследование о том, как генеративный искусственный интеллект может по-разному влиять на женщин и мужчин на рынке труда. Главный тезис доклада: ИИ не создает неравенство с нуля, но может усиливать уже существующее гендерное разделение труда. Система занятости и до массового распространения #AI была устроена неравномерно: женщины и мужчины часто заняты в разных профессиях, на разных уровнях и выполняют разные типы задач. Женщины чаще сконцентрированы в ролях с рутинными когнитивными, административными, текстовыми и кодируемыми задачами, которые лучше всего поддаются автоматизации или сильной трансформации через ИИ. Плюс действует вертикальная сегрегация: даже в одной и той же профессиональной области женщины чаще занимают менее старшие позиции и реже находятся в ролях, где ИИ становится инструментом усиления экспертизы, а не автоматизации исполнительских задач. Основные цифры исследования: 🔹Профессии, в которых преобладают женщины, почти в 2 раза чаще подвержены воздействию генеративного ИИ: 29% против 16% среди профессий с преобладанием мужчин. 🔹16% профессий с преобладанием женщин находятся в более высоких зонах подверженности автоматизации с помощью ИИ. Среди профессий с преобладанием мужчин таких только 3%. 🔹Женщины сильнее подвержены воздействию генеративного ИИ, чем мужчины, в 88% стран выборки. 🔹Женщины составляют около 30% мировой рабочей силы в сфере ИИ и 40% STEM-специалистов (то есть занятых в сферах науки, технологий, инженерии и математики). Но среди инженеров и разработчиков программного обеспечения женщин менее 10%. 🔹Женщины выполняют более 3/4 неоплачиваемой работы по уходу. По оценке МОТ, обязанности по уходу удерживают 708 млн женщин вне рабочей силы. Получается двойной разрыв: женщины чаще находятся в профессиях, которые генеративный ИИ трансформирует или автоматизирует, но реже представлены в профессиях, где ИИ создает новые возможности. Кроме того, ИИ-системы могут воспроизводить гендерную дискриминацию, если обучены на неполных или предвзятых данных: это касается найма, оценки резюме, оплаты, продвижения, мониторинга работников, доступа к обучению, кредитного скоринга и здравоохранения. Какие профессии сильнее затронуты? 🔹Среди профессий с преобладанием женщин сильнее всего затронуты административные и поддерживающие роли: операторы набора текста, сотрудники бухгалтерского и финансового учета, секретари, ассистенты, ресепшионисты, переводчики, библиотекари, сотрудники клиентской поддержки и интервьюеры для опросов. 🔹У мужчин профессии с высокой подверженностью ИИ чаще относятся к IT: разработчики, прикладные программисты, веб-разработчики, системные аналитики и специалисты технической поддержки. При этом МОТ подчеркивает, что подверженность генеративному ИИ не означает автоматическую потерю работы. Чаще речь идет об изменении задач и качества занятости: ИИ может снять часть рутины, помочь с документами, расписаниями, отчетами и коммуникацией, но одновременно усилить контроль, повысить темп работы, снизить автономию и изменить требования к навыкам. #гендерныеразличия #новыетехнологии

👀 УЖЕ ЗАВТРА Плати по миру: опыт внедрения ИИ-рекрутера Qooqa Приглашаем вас на бесплатный вебинар, где Директор по персоналу «Плати по миру» Екатерина Шеленкова расскажет о внедрении ИИ-рекрутера Qooqa и о том, какие изменения он привнёс в процесс найма На вебинаре мы разберём реальный опыт Екатерины: какие задачи стояли в начале, почему было принято решение протестировать ИИ-инструменты, как проходил запуск, какие изменения произошли в команде и какие направления развития планируются на вторую половину 2026 📅 16 июня ⏰ 14:00 – 15:30 (МСК) 🎙️ Ведущая — Тамара Воронцова, сооснователь Qooqa и HRD 🎙️ Спикер — Екатерина Шеленкова, Директор по персоналу «Плати по миру» 👉 Зарегистрируйтесь и получите доступ к Qooqa на специальных условиях

⏰ В среду, 17 июня, в 16:00 по Москве буду разговаривать с коллегами из МояКоманда про выгорание. Обсудим: 🔹 научные теории возникновения выгорания на рабочем месте 🔹 как помочь себе окончательно не выгореть 🔹 что может сделать компания для защиты своих сотрудников от выгорания Как обычно, с меня - научные данные, с коллег - практическая реализация. А с вас - вопросы, их уже можно задавать в комментариях к этому посту. Для регистрации достаточно отметиться в комментариях. В день вебинара я пришлю вам ссылку для подключения. P.S. Если вы задались вопросом, что такое МояКоманда - это комплексная платформа для автоматизации HR-процессов

HR глазами детей: конкурс для мам и пап из мира HR Команда K-Team приглашает вас провести эксперимент. Поговорите с ребёнком о том, чем вы занимаетесь на работе. А потом попросите его нарисовать или рассказать, как он видит вашу профессию. Готовы к этому уровню честности? Кажется, есть шанс услышать о себе и своих должностных обязанностях много нового! Коллеги соберут все ответы на специальном лендинге конкурса, а потом разыграют среди участников сертификат на покупки в «Детском мире». Подробности конкурса – на сайте. Всем удачи и приятных моментов!

👀 СМОТРЕТЬ НЕЛЬЗЯ ПРОЛИСТЫВАТЬ Плати по миру: опыт внедрения ИИ-рекрутера Qooqa Приглашаем вас на вебинар, где Директор по персоналу Плати по миру Екатерина Шеленкова расскажет о внедрении ИИ-рекрутера Qooqa и о том, какие изменения он привнёс в процесс найма ИИ-технологии уже стали привычной частью рекрутинга, и компании больше не рассматривают их как риск или эксперимент На вебинаре мы разберём реальный опыт Екатерины: какие задачи стояли в начале, почему было принято решение протестировать ИИ-инструменты, как проходил запуск, какие изменения произошли в команде и какие направления развития планируются на вторую половину 2026 Этот вебинар будет особенно ценен для тех, кто: 1. Ищет способы системно улучшить процесс найма в условиях высокой конкуренции 2. Анализирует возможности разных ИИ-продуктов и хочет сделать взвешенный выбор 3. Предпочитает опираться на реальные кейсы, а не на теорию 4. Хочет понять, как технологии могут усиливать человеческий фактор, а не вытеснять его 5. Стремится внедрять инновации без сопротивления команды и лишних рисков 📅 16 июня ⏰ 14:00 – 15:30 (МСК) 🎙️ Ведущая — Тамара Воронцова, сооснователь Qooqa и HRD 🎙️ Спикер — Екатерина Шеленкова, Директор по персоналу Плати по миру 👉 Зарегистрируйтесь и получите доступ к Qooqa на специальных условиях

👀 СМОТРЕТЬ НЕЛЬЗЯ ПРОЛИСТЫВАТЬ Плати по миру: опыт внедрения ИИ-рекрутера Qooqa Приглашаем вас на вебинар, где Директор по персонлу Плати по миру Екатерина Шеленкова расскажет о внедрении ИИ-рекрутера Qooqa и о том, какие изменения он привнёс в процесс найма ИИ-технологии уже стали привычной частью рекрутинга, и компании больше не рассматривают их как риск или эксперимент На вебинаре мы разберём реальный опыт Екатерины: какие задачи стояли в начале, почему было принято решение протестировать ИИ-инструменты, как проходил запуск, какие изменения произошли в команде и какие направления развития планируются на вторую половину 2026 Этот вебинар будет особенно ценен для тех, кто: 1. Ищет способы системно улучшить процесс найма в условиях высокой конкуренции 2. Анализирует возможности разных ИИ-продуктов и хочет сделать взвешенный выбор 3. Предпочитает опираться на реальные кейсы, а не на теорию 4. Хочет понять, как технологии могут усиливать человеческий фактор, а не вытеснять его 5. Стремится внедрять инновации без сопротивления команды и лишних рисков 📅 16 июня ⏰ 14:00 – 15:30 (МСК) 🎙️ Ведущая — Тамара Воронцова, сооснователь Qooqa и HRD 🎙️ Спикер — Екатерина Шеленкова, Директор по персоналу Плати по миру 👉 Зарегистрируйтесь и получите доступ к Qooqa на специальных условиях

Неуловимая, но конкретная: корпоративная культура в действии Корпоративная культура часто кажется чем-то абстрактным: ценности, миссия, “у нас так принято”. Но на самом деле она проявляется очень конкретно: в решениях, спорах, ошибках, ритуалах, реакции на изменения и даже в том, как компания признает вклад сотрудников. Мы с коллегами собрали #дайджест о корпоративной культуре, чтобы посмотреть на нее с разных сторон: ▫️ культура с научной точки зрения ▫️ культура как среда, система или структура ▫️ культура как то, что можно измерять ▫️ культура как сила, которая съедает стратегию на завтрак ▫️ культура на грани абсурда ▫️ культура и ритуалы признания ▫️ культура как семья или как команда Как вы считаете: где культура помогает компании двигаться вперед, а где тихо держит ее за хвост?

Как умные люди мешают друг другу В прошлый раз мы говорили о том, что спор о решении часто оказывается спором о диагнозе. Люди часто думают, что выбирают разные способы решения проблемы, хотя на самом деле по-разному понимают саму проблему. Команда может состоять из сильных специалистов и всё равно действовать несогласованно. Не потому, что людям не хватает интеллекта, а потому, что индивидуальная компетентность не гарантирует общего понимания задачи. Например, один человек видит проблему в том, что команда слишком медленно движется. Значит, разумное решение — ускорить обсуждения, быстрее принимать решения, убрать лишние согласования. Другой видит проблему в том, что команда не договорилась о критериях качества. Для него разумное решение — уточнить требования, проверить еще раз, не закрывать вопрос слишком рано. Оба могут быть правы внутри своей логики. Но на уровне команды их действия начинают конфликтовать: один ускоряет, другой замедляет; один упрощает, другой перепроверяет; один закрывает вопрос, другой возвращает его в обсуждение. В исследованиях команд это описывается через понятие shared mental models — общих ментальных моделей [1–3]. Это не означает, что все должны думать одинаково. Речь о том, есть ли у команды достаточно общее понимание задачи, ключевых сигналов, критериев успеха и ожиданий друг от друга. В классической формулировке эта идея особенно важна для экспертных команд: экипажей, медицинских бригад, военных и других групп, где люди имеют разные роли и работают в условиях высокой взаимозависимости [1]. Имея каждый свою экспертизу, они должны быть связаны общим представлением о ситуации. Общее понимание помогает людям координироваться. Если сотрудник понимает, какую проблему решает команда и по каким признакам решение считается хорошим, ему легче предсказать действия коллег. Если такого понимания нет, даже сильная экспертиза может хуже складываться в общий результат. Мета-анализы по более широкой области team cognition показывают, что командное познание связано с качеством командных процессов и результатами [4, 5]. Общие ментальные модели — один из элементов этой области. Их значение в том, что они помогают людям понимать, в чём именно они не согласны. Практически это означает, что если сильные специалисты регулярно мешают друг другу, возможно дело в том, что команда просто не согласовала рабочую модель ситуации. Перед обсуждением решений полезно отдельно проговорить три вещи: 1️⃣ Какую проблему мы считаем главной. Мы решаем проблему скорости, качества, перегрузки, координации или неопределённости? 2️⃣ По каким признакам поймём, что решение хорошее. Нам важно быстрее принять решение, снизить риск ошибки, улучшить качество, разгрузить команду или прояснить ответственность? 3️⃣ Каких действий мы ожидаем друг от друга. Кто должен принимать решение, кто должен быть вовлечён до решения, а кто — только информирован после? Это не гарантирует согласия, но помогает отделить содержательное разногласие от когнитивной несостыковки: люди спорят потому, что действительно предлагают разные варианты, или потому, что всё ещё решают разные задачи. ❤️ если были в ситуации когнитивных несостыковок 👍 если всегда перепроверяете, одинаково ли вы с коллегами понимаете проблему

Почему спор о решении часто оказывается спором о диагнозе Многие конфликты на совещаниях выглядят как спор о решениях, но на самом деле люди по-разному понимают саму проблему. Один видит низкую скорость, другой — низкое качество, третий — перегрузку команды. В этом смысле часть управленческих конфликтов — это не только конфликты интересов, но и конфликты интерпретаций. Интуитивно процесс решения проблемы выглядит довольно линейно: увидели проблему — ищем решение. Но на практике обычно происходит иначе. Для того, чтобы событие было идентифицировано как проблема определённого типа, целый поток сигналов — жалобы клиентов, сорванные сроки, усталость команды — должен быть превращён в осмысленный объект. Karl Weick называет это sensemaking: организация не находит готовый смысл, а конструирует его из неоднозначного материала [1]. Dutton, Fahey & Narayanan описали это как отдельный процесс — диагностику стратегических проблем. Данные и сигналы не становятся «проблемой» сами по себе; они превращаются в неё через акты внимания и интерпретации. Причём этот процесс не линейный, а рекурсивный: то, что мы считаем проблемой, меняет то, на что мы смотрим дальше [2]. В другой работе Dutton & Jackson предложили модель, в которой менеджеры навешивали на ситуацию категориальный ярлык, например, «угроза» или «возможность», и этот ярлык сам по себе начинал влиять на восприятие ситуации еще до начала поиска возможных действий [3]. Оказалось, что ярлык «угроза» может сужать внимание и подталкивать к защите, «возможность» — открывать поиск новых вариантов. Если один человек диагностировал ситуацию как угрозу, а другой — как возможность, они будут защищать решения, которые выглядят рациональными внутри разных картин происходящего. Почему диагнозы расходятся? Чтобы понять, почему так происходит, Dearborn & Simon провели небольшой эксперимент: 23 менеджера среднего звена из одной компании прочитали один и тот же кейс на ~10 000 слов, а затем каждого из них попросили назвать главную проблему компании [4]. Дальше сработала функциональная принадлежность: 83% сбытовиков увидели в первую очередь проблему сбыта, около 80% производственников — проблему организационной структуры, а финансисты заострили внимание на прибыльности. Один и тот же текст, но главная проблема у каждого оказалась подозрительно близка к его собственному отделу. Этот эксперимент не говорит о том, что так устроены все совещания. Однако он хорошо иллюстрирует общий механизм: сложная ситуация не считывается нейтрально. Человек замечает в ней то, к чему его подготовили опыт, роль, язык профессии и зона ответственности. Управленческие конфликты нельзя сводить только к конфликтам интересов. Иногда люди действительно делят ресурсы, статус или ответственность. Но иногда они спорят не потому, что хотят разного, а потому что видят разное. В таких случаях компромисс работает плохо: он может соединить несовместимые диагнозы и привести к не нужному никому решению. Что с этим делать? Не спешите начинать совещание с вопроса «что будем делать?». Начните с вопроса «а в чём, собственно, проблема?». Звучит банально, но на практике осознанная дискуссия о сути проблемы случается не так часто. Помогает и то, как сформулирован сам вопрос. Если спросить «назовите главную проблему», каждый с высокой вероятностью назовёт ту, что ближе к его экспертизе. А если попросить «давайте перечислим все проблемы, которые мы тут видим», группа получает шанс увидеть более широкую картину. Это не гарантирует точного диагноза, но снижает риск слишком раннего сужения. Более подробно о методиках диагностики проблем мы будем говорить с участниками программы "Экономика HR-решений" на этой неделе. Группа уже погрузилась в чтение ознакомительных материалов. В 4-недельной программе мы посвящаем постановке проблемы целую неделю потому что только когда поставлен диагноз, есть смысл обсуждать решения. До этого момента спор о решениях остаётся спором вслепую. И даже самые грамотные действия не приведут к желаемому результату, если они направлены на решение не той проблемы.

Почему организации решают не те проблемы Организации много говорят о качестве решений: как выбрать лучший вариант, снизить риски, согласовать позицию с ключевыми людьми и внедрить изменения. Но одна из наиболее существенных ошибок может возникать раньше — на этапе определения проблемы. Например, если команда срывает сроки, это можно объяснить по-разному: людям не хватает мотивации, компетенций, ясных процессов, ресурсов или координации между функциями. И от того, как организация назовет проблему, будет зависеть набор решений. Если ситуация названа проблемой мотивации, решением становятся стимулы и контроль. Если проблемой компетенций — обучение и найм. Если проблемой процессов — роли, регламенты и правила взаимодействия. Когда организация слишком быстро называет проблему, она одновременно сужает поле возможных действий. Решение может быть вполне логичным, профессиональным и хорошо исполненным, но оно будет исправлять не ту причину. В системном анализе такую ошибку называют ошибкой третьего рода: можно хорошо решить задачу, но сама задача изначально выбрана неверно [1]. Поведенческая теория фирмы помогает понять, почему это происходит. Cyert & March показывают, что организации не перебирают все возможные причины и решения. Они реагируют на отклонения от ожидаемых результатов и ищут решения в привычных процедурах, доступных данных и понятных управленческих категориях — мотивация, компетенции, процессы, контроль, найм [2]. Иными словами, организация часто начинает не с полного анализа ситуации, а с ближайшего объяснения, которое уже есть в ее языке и опыте. Schön описывал похожую логику через понятие problem setting (постановка проблемы). В неопределенной ситуации специалист сначала не решает задачу, а превращает размытый симптом в задачу: решает, на что смотреть, какие данные считать важными, какие причины проверять и какой тип вмешательства искать [3]. Эмпирическая работа Lyles & Mitroff показывает, что постановка проблемы в организациях — это не формальность, предшествующая выбору решения. Данные чаще указывают на симптом, чем дают готовый диагноз. Поэтому важно, как организация начинает разбираться в ситуации: кто первым замечает сигнал, какие вопросы задаются, какие данные собираются, чьи объяснения получают больший вес и какие версии вообще рассматриваются [4]. Для HR и руководителей это особенно важно, так как многие организационные симптомы похожи друг на друга. Поэтому перед тем как решать проблему, полезно ответить на вопросы: 🔹Что мы считаем симптомом, а что причиной? 🔹Какие еще объяснения возможны? 🔹Какие данные подтверждают нашу версию? 🔹Кто участвует в формулировке проблемы, а чьего взгляда не хватает? 🔹Какие решения становятся видимыми при такой формулировке? 🔹Какие решения исчезают из поля зрения? Качество решения ограничено качеством диагноза, и иногда самый важный управленческий шаг — не быстрее перейти к действию, а точнее понять, какую именно ситуацию компания пытается изменить. Именно диагностике проблем посвящена первая неделя программы "Экономика HR-решений". Стартуем сегодня! Еще есть шанс присоединиться, написав @olga_aka_professor

Стоимость бездействия Организации обычно хорошо считают стоимость действия. Если нужно нанять человека, запустить проект, заменить систему или изменить процесс, появляется бюджет, срок, владелец и список рисков. Решение становится видимым, как и его цена. Когда решение не принято, кажется, что компания ничего не потратила. Но люди продолжают тратить время на обходные пути, менеджеры снова тушат те же пожары, ошибки повторяются, а команда постепенно привыкает, что сложные вопросы можно переносить бесконечно. Бездействие — это не отсутствие решения, а один из вариантов решения, у которого тоже есть цена. Канеман и Ловалло в статье Timid Choices and Bold Forecasts говорят о том, что менеджеры часто смотрят на решение «изнутри»: обсуждают конкретный проект, его план, бюджет, сроки и риски, поэтому стоимость действия становится очень заметной [1]. Но при таком взгляде можно упустить из виду потери, которые несет компания не из-за неудачных проектов, а из-за того, что годами сохраняет неработающие процессы. Андерсон в обзоре исследований о decision avoidance показывает, что люди избегают решений по разным причинам: откладывают выбор, сохраняют статус-кво, предпочитают не действовать или не возвращаются к возможности после того, как решение уже однажды было отложено [2]. У бездействия есть психологическое преимущество: оно часто выглядит менее ответственным. Действие можно связать с конкретным человеком, а бездействие легче растворяется в системе. Dean & Sharfman (1996) изучали качество процесса принятия решений и сделали вывод, что стратегические решения были эффективнее там, где организация системно использовала релевантную информацию, рассматривала альтернативы и снижала политическое искажение обсуждения [3]. Для темы бездействия это важно: если статус-кво не сравнивается с другими вариантами так же строго, как новое действие, организация принимает решение на основе неполной картины. Sibony, Lovallo & Powell (2017) говорят о том, что ошибки в стратегических решениях нельзя исправить только призывом «думать рациональнее». В реальных компаниях решение проходит через встречи, презентации, согласования, интересы разных участников и уже заданные форматы обсуждения. Поэтому авторы предлагают работать не только с мышлением отдельных менеджеров, а с архитектурой решений: заранее проектировать процесс так, чтобы в нём обязательно сравнивались альтернативы, проверялись предположения и обсуждались не только риски действия, но и риски сохранения текущего положения [4]. Чтобы оценить стоимость бездействия, можно начать с честного сравнения трёх вариантов: 1️⃣ Действовать сейчас. Чего это будет стоить: деньги, время, риски внедрения, возможные ошибки? 2️⃣ Отложить решение. Что компания потеряет за квартал ожидания: часы людей, скорость решений, качество данных, внимание менеджеров? 3️⃣ Ничего не менять. Во что обойдётся сохранение проблемы на год: повторяющиеся ошибки, нагрузка на команды, ухудшение процессов, нормализация проблемы? Даже приблизительная оценка меняет разговор. Пока считается только стоимость действия, статус-кво кажется бесплатным. Это не значит, что организация должна действовать быстрее любой ценой. Иногда правильно подождать или собрать больше данных и лучше оценить риски. Но выбор между действием и бездействием должен быть результатом сравнения вариантов, а не привычки. Учиться видеть и сравнивать альтернативы будем на программе "Экономика HR-решений". Присоединиться к группе можно написав мне @olga_aka_professor

Большая ошибка — считать решения, связанные с персоналом, исключительно HR-вопросом. Когда я запускала программу «Экономика HR-решений», то была уверена, что основной интерес к ней проявят HRD и руководители HR-функций. На практике оказалось по-другому. Среди участников и тех, кто рассматривает участие, есть операционные директора, руководители проектных офисов, консультанты по организационному развитию и даже финансисты. И это вполне закономерно. Вопросы, которые мы обсуждаем в программе, выходят далеко за пределы HR-функции. Почему компании часто инвестируют не в те проблемы? Какие потери остаются невидимыми для системы управления? Как сравнивать альтернативные решения в условиях неполных данных и неопределенности? И как принимать более качественные решения, когда последствия проявляются не сразу, а через сложную цепочку организационных механизмов? Персонал остается одним из важнейших источников конкурентного преимущества компании. Именно через людей реализуются стратегия, операционные изменения, проекты трансформации, инновации и рост бизнеса. Поэтому решения, связанные с персоналом, никогда не являются исключительно HR-вопросом. Когда компания инвестирует в развитие руководителей, меняет систему мотивации, запускает кадровый резерв, перестраивает процессы адаптации или меняет организационную структуру, последствия этих решений выходят далеко за пределы HR-функции. Они влияют на производительность, качество решений, скорость реализации проектов, устойчивость команд и финансовые результаты бизнеса. Поэтому программа получилась не столько про HR, сколько про экономику организационных решений. Про то, как анализировать проблемы, оценивать потери, сравнивать альтернативные сценарии и принимать более обоснованные решения в условиях неопределенности. Стартуем уже в понедельник. Последние участники присоединяются сегодня и завтра. Если вы тоже хотите присоединиться — напишите мне @olga_aka_professor

🚀 Бесплатный гайд Практикума «Нейросети для HR» HR-специалисты ежедневно тонут в рутине: сотни резюме, однотипные ответы, бесконечные отчёты. Исследования показывают, что те, кто использует ИИ, экономят до 14 часов в неделю, закрывают вакансии в 2,5 раза быстрее и снижают стоимость найма до 70%. Как начать, какие нейросети выбрать и как не нарушить закон о персональных данных? Всё разобрали в бесплатном гайде Яндекс Практикума. Внутри: ✅ 20 готовых промптов для найма, адаптации, оценки, аналитики и не только ✅ Пошаговый план внедрения — от выбора «больной задачи» до масштабирования и расчёта ROI. ✅ Чек‑лист безопасности — что можно и нельзя загружать в нейросети по 152‑ФЗ ✅ Обзор популярных инструментов под разные задачи — ChatGPT, YandexGPT, DeepSeek, Midjourney, Gamma ➡️ Скачать гайд бесплатно Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqxTXjQL

Почему автоматизация не всегда ведет к экономии Когда компания считает эффект от автоматизации, расчеты часто выглядят убедительно. Например, HR-команда оценивает, что типовые вопросы про отпуск, льготы, онбординг и справки занимают 150-200 часов в месяц. Если чатбот закроет 70% таких обращений, кажется, что компания автоматически освободит 100-140 часов. Проблема в том, что такой расчет предполагает, что работа просто исчезнет, но часто часть этой работы возвращается в другой форме. Исследования социотехнических систем, начиная с классической работы Trist & Bamforth (1951), показывают, что новая технология меняет не только способ выполнения задачи, но и всю рабочую систему — роли, связи между людьми, коммуникацию и порядок работы с исключениями [1]. До автоматизации процесс может быть ручным, но понятным. Люди знают, кому написать, когда сделать исключение и где уточнить спорный случай. После автоматизации то, что раньше решалось через переписку и неформальные договоренности, приходится превращать в правила: кто владеет процессом, кто обновляет данные, кто разбирает исключения и кто отвечает, если сценарий устарел. Поэтому автоматизация часто переносит работу из исполнения в координацию. Мы уже обсуждали координацию как управление зависимостями между активностями [2]. В этом смысле система может сократить ручные действия, но создать новые зависимости: между HR, IT, юристами, финансами, руководителями, владельцами данных и пользователями. Например, HR-чатбот действительно может снизить поток повторяющихся вопросов. Но вместе с этим появляется другая работа: поддерживать базу ответов, согласовывать формулировки с юристами, обновлять политики, разбирать спорные кейсы и решать, какие обращения передавать человеку. То есть экономия на уровне операции может быть реальной, но на уровне всей системы часть сэкономленных часов возвращается в виде согласований, поддержки, исправления данных, обучения пользователей и нагрузки на ключевых экспертов. Похожая логика была в кейсе про математику in-house и готовых решений. С автоматизацией процессов так же: важно считать не только запуск, но и стоимость жизни с этим инструментом после запуска. Sharma, Yetton & Zmud (2008) показывали, что значительная часть издержек внедрения информационных систем связана с организационными изменениями. Особенно дорогими становятся ситуации, где меняется не один участок работы, а несколько взаимозависимых процессов, ролей и правил одновременно [3]. Автоматизация может быть экономически сильным решением, особенно когда процесс стандартизирован, объем большой, данные надежные, роли ясны, а организация готова поддерживать систему после запуска. Но устойчивый экономический эффект появляется тогда, когда снижается общая стоимость рабочей системы. Как не запустить проект, который обойдётся компании дороже, чем проблема, которую он решает, обсуждаем в рамках программы "Экономика HR-решений". Старт группы - 8 июня. Запись и вопросы @olga_aka_professor

Неуловимая экономика персонала Сколько проектов в HR застопорилось на фразе: «Хотите денег - покажите, сколько прибыли принесет ваш проект» 🫣 Проблема в том, что экономику персонала действительно сложно считать. Но не потому, что HR не влияет на бизнес-результаты, а потому что механизмы этого влияния обычно намного сложнее, чем в большинстве классических инвестиционных проектов. Во-первых, многие эффекты проявляются не сразу. Если компания инвестирует в развитие руководителей, новая модель поведения может формироваться месяцами, а ее влияние на текучесть, производительность или качество принимаемых решений станет заметным еще позже. Во-вторых, влияние часто носит опосредованный характер. Например, программа адаптации новых руководителей редко увеличивает прибыль напрямую. Сначала она снижает вероятность неуспешных назначений, затем сокращает потери производительности команд, уменьшает текучесть сотрудников и только потом влияет на финансовый результат. В-третьих, на один и тот же показатель обычно воздействует сразу несколько факторов. Даже если после запуска программы текучесть снизилась, это не означает, что весь эффект был вызван именно этой программой. В это же время могли измениться рынок труда, система оплаты, состав руководителей или стратегия компании. Но отсутствие точного расчета не означает отсутствие экономического эффекта. Хороший пример — исследования качества руководства. За последние годы накоплено достаточно данных, показывающих, что руководитель влияет на производительность, вовлеченность, текучесть и благополучие сотрудников. Но сказать с высокой точностью, какая именно часть роста прибыли подразделения связана с конкретным руководителем, обычно не получается. Причинно-следственная цепочка может быть достаточно длинной и включать множество промежуточных механизмов. Еще один пример связан с организационной координацией. Исследования показывают, что сотрудники все больше времени тратят на взаимодействие друг с другом, а значительная часть ценности создается через обмен знаниями и совместное решение задач. При этом стоимость перегрузки ключевых экспертов, избыточных согласований или задержек в принятии решений практически никогда не отражается в финансовой отчетности напрямую. Это не делает такие потери менее реальными — просто их сложнее увидеть и измерить. Именно поэтому при подготовке HR бизнес-кейсов у нас нет задачи идеально предсказать будущую прибыль. Нам важно сделать последствия управленческих решений более видимыми, сравнить альтернативные сценарии и помочь бизнесу принять более качественное решение в условиях неопределенности. Как оценивать скрытые потери? Какие данные использовать, если прямых финансовых показателей нет? Когда достаточно приблизительных оценок, а когда нужны более сложные расчеты? И как защищать подобные проекты перед бизнесом? С этими и другими проблемами расчета мы будем разбираться в рамках программы «Экономика HR-решений». Старт группы — 8 июня. Запись и вопросы @olga_aka_professor.

Стоимость координации или почему нанять больше людей - не выход При росте компании стоимость сотрудников становится очевидна сразу, но стоимость координации оценить сложнее. Она скрывается во времени, потраченном на встречах и в чатах, в ожидании решений, переключении задач и повторной передаче контекста. Координация — это не просто общение. Malone & Crowston определяют ее как управление зависимостями между действиями [1]. Если человек может выполнить задачу независимо, координировать почти нечего. Но если его работа зависит от решений, сроков, ресурсов или входных данных другого человека, появляется отдельная работа: согласовать, передать, проверить, дождаться, синхронизировать. Galbraith показывает, что чем выше неопределенность задачи, тем меньше компания может управлять работой через правила, планы и цели [2]. Пока работа предсказуема, правила снижают потребность в коммуникации. Но когда меняются приоритеты, технологии, клиенты или зависимости между командами, появляется больше исключений — ситуаций, которые нельзя решить стандартным способом. Их приходится обсуждать, уточнять и пересобирать по ходу работы. Такую ситуацию легко принять за нехватку людей: задач много, сроки сдвигаются, сотрудники заняты. Но иногда проблема не в количестве сотрудников. Знаменитый закон Брукса гласит: добавление людей в запаздывающий проект по разработке программного обеспечения может сделать его еще более запаздывающим [3]. Компании часто мыслят в “человеко-месяцах” или “человеко-часах”, будто людей и время всегда можно обменивать друг на друга. Но это работает только там, где задачи независимы. В тесно связанном проекте новый человек сначала требует ввода в контекст, новых коммуникационных связей и интеграции в уже существующие обсуждения [3]. Поэтому перед тем как расширять команду, полезно понять, с какой именно координационной проблемой она сталкивается: 🔹общий ресурс: несколько команд ждут одного аналитика или юриста; 🔹последовательность: одна команда не может начать, пока другая не завершит свой участок; 🔹пригодность результата: информация передана, но ее нельзя сразу использовать; 🔹синхронность: решение требует одновременного участия нескольких людей [1]. Это разные проблемы, и они не решаются одним универсальным способом. Когда растет потребность в обработке информации, организация может либо уменьшать саму потребность в координации, либо увеличивать способность ее обрабатывать [2]. Есть несколько путей решения проблемы: 1️⃣ добавить резерв: больше времени, бюджета, запасов или свободной мощности. Помогает, когда команда работает на пределе и любое отклонение нарушает план. 2️⃣ делать задачи или команды более автономными. Например, собирать нужные ресурсы ближе к продукту, клиенту или проекту. Это снижает согласования между отделами, но дублирует часть экспертизы и ресурсов. 3️⃣ улучшать вертикальные информационные системы: данные, отчеты, планы, формализованные правила принятия решений. Это помогает, когда проблема связана с нехваткой ясной и сопоставимой информации. 4️⃣ развивать горизонтальные связи между подразделениями: связующие роли, временные рабочие группы, интеграторов. Решение применимо, когда вопросы слишком долго ходят вверх и вниз по иерархии, но тоже требует времени и управленческого внимания [2]. Наем новых людей может быть решением, когда проблема действительно в нехватке мощности: задачи делимы, зоны ответственности понятны, ввод в работу быстрый, а результат не требует постоянного согласования. Но если перегрузка возникает из-за ожидания, пересогласований, неясных ролей и передачи контекста, новый сотрудник может добавить не мощность, а новую зависимость. Так что прежде чем инвестировать в наем или любое другое решение, хорошо бы убедиться, а ту ли проблему мы решаем. С этим и многим другим будем разбираться в рамках программы "Экономика HR решений". Подробности и запись @olga_aka_professor

Когда проблема становится нормой Представьте, что команда каждый месяц срывает сроки, новички неделями не понимают, как устроена работа в компании, а границы рабочего времени размыты. И все в компании к этому привыкли как к естественной части рабочего процесса. Дайан Вон назвала похожий механизм нормализацией отклонения (normalization of deviance): организация постепенно привыкает к отклонениям, если они повторяются и не дают немедленного катастрофического результата [1]. Она изучала процесс принятия решения о запуске космического шаттла Challenger: как повторяющиеся аномалии в работе критического компонента шаттла постепенно были переинтерпретированы как известный и управляемый риск. По данным, которые приводит обзор Sedlar et al.(2023), признаки эрозии первичных уплотнительных колец фиксировались в 14 из 24 предыдущих миссий, а в 9 из 10 последних полетов перед катастрофой инженеры снова отмечали эрозию первичных колец и часто признаки утечки газа [2]. То есть проблема не была полностью невидимой, но стала организационно переносимой, что в итоге привело к катастрофе. Если отклонение много раз «пережили», оно может начать восприниматься как допустимая часть работы [2]. В проектном управлении Джеффри Пинто описывает похожую логику: неожиданное постепенно становится ожидаемым, а затем — принятым [3]. Это хорошо объясняет, почему хронические задержки, постоянные переработки или управленческий хаос могут существовать годами. Иными словами, организация начинает путать выживаемость с приемлемостью. Если люди каждый раз компенсируют перегрузку, менеджмент видит не перегрузку, а «ответственность». Если новичок сам разобрался в непрозрачной системе, это выглядит не как провал адаптации, а как «нормальная самостоятельность». Если команда закрыла проект через ночные согласования, это выглядит не как дефект координации, а как «высокая вовлеченность». Левитт и Марч описывали организационное обучение как превращение прошлого опыта в рутины — правила, процедуры и привычные способы работы [4]. Но если задача каждый раз выполнена ценой переработок и ручной координации, организация может закрепить вывод, что так можно работать. Результат достигнут, значит, обратная связь ошибочно выглядит положительной. 📌 Подробнее про организационное обучение Еще одна проблема — молчание. Сотрудники могут видеть повторяющуюся проблему, но перестают ее обсуждать, если считают, что говорить рискованно или бессмысленно. Моррисон показывает, что это зависит не только от личной смелости, но и от контекста: будет ли информация услышана, не повлечет ли она наказание, есть ли шанс повлиять на ситуацию [5]. Что с этим делать? 1️⃣ Регулярно спрашивать команду не только сделана ли работа, но и чего это им стоило. Так можно выявить, были ли, например, переработки, или проблемы в коммуникации. 2️⃣ Заранее договориться о триггерах пересмотра: при каких повторяющихся паттернах ситуация выносится на обсуждение, а не просто компенсируется. 3️⃣ Создать условия, при которых говорить о проблемах безопасно и не бессмысленно: сотрудники должны видеть, что сигнал не превращается в наказание и хотя бы иногда приводит к пересмотру процесса. Главный риск нормализации отклонений в том, что организация перестает видеть разницу между рабочей системой и системой, которую люди каждый день спасают вручную. Поэтому полезно смотреть не только на результат, но и на скрытую цену результата: переработки, ручные договоренности, молчание, неформальное обучение новичков, постоянное «дотягивание» процесса на личной ответственности. А что нормализовано в вашей компании?