Программа «СЕО (3.0): стратегия и тактика»: Школа Стратоплан

Завершил обучение в Oxford Executive Strategy Programme. Это моя третья программа в стратегическом менеджменте и, к моему удивлению, наименее полезная для меня лично. Программу я, конечно, закончил. Перевариваю обратную связь преподавателей по сделанным работам, грустно смотрю на короткий список to do по итогам обучения. Зрею на небольшой семинар/разговор по всем трем программам: Wharton, Copenhagen business school и Oxford Said Business School. Если вам интересно нырнуть в эту сторону — дайте знать лайком/комментом и набросайте вопросов в комментариях. Спасибо!

Как можно «продать» рутинную работу сотрудникам Ответы на вопросы о нематериальной мотивации  Начнем с самого главного: «продать» рутинную работу сотрудникам НЕВОЗМОЖНО. «Отличное начало разговора», — подумаете вы. Постойте! Мы же не сказали, что это неразрешимая ситуация. Просто подходить к ней нужно с другой стороны. Нет никакой необходимости «продавать» сотрудникам работу, от которой их воротит. Все люди разные, и в ваших силах подобрать им те задачи, которые их вдохновляют и которые им нравятся. Вспоминайте заметки, которые вы делали, когда проводили собеседования при приеме на работу своих сотрудников или встречались с ними один на один (о важности таких встреч мы уже говорили — https://t.me/StratoplanSchool/2765). Найдите там ответ на вопрос, что им нравится в работе больше всего, что их драйвит. Ведь то, что один человек воспринимает как скучную рутину, другой видит как понятную и вполне себе интересную задачу. Все зависит от оценки конкретного человека и вашего умения распределять таски в соответствии с его интересами. В этом случае вы превращаетесь в менеджера-дирижера, который понимает, кто его сотрудники, что их драйвит, что выматывает, и умеет правильно подобрать нужную задачу. Поэтому вопрос не в том, как продать рутину, а в том, как подобрать человеку задачи, которые ему интересны. Ваша цель — подобрать человека под функцию и функцию под человека. Мы уже обсуждали, как отслеживать падение интереса человека к работе, и что можно делать в этой ситуации, а также что делать, если у вас самого пропала мотивация к работе. Другие вопросы, связанные с мотивацией, будем обсуждать на семинаре «Мотивация без бюджета» онлайн 19 июля с 14:00 до 18:00 (GMT+3):  https://stratoplan-school.com/motivation/  В среду расскажем, как проверить, что человек действительно хочет развиваться в ту сторону, про которую говорит. Оставайтесь с нами! Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»

State of the Global Workplace: 2024 Report (GALLUP) 155 стран, исследование о том, насколько вовлечение сотрудников влияет на экономику. Спойлер: влияет в диапазоне от 10 до 30% доходов компании (9 триллионов долларов по миру суммарно). Если коротко: — Только 15% сотрудников активно занимаются своей работой (эта цифра "прыгает" в зависимости от страны, но никогда не превышает 40%) — Еще 18% сотрудников были «не просто отстранены, но и решительно разочарованы своей ролью» — Большая часть сотрудников (а это 67%) просто «не вовлечена», т.е. «не являются вашими худшими работниками, но они безразличны к вашей организации – они отдают вам свое время, но не прилагают все свои усилия или свои лучшие идеи» Вовлеченность сотрудников в США и Канаде составляет 31%, а в Западной Европе — всего 10%. Хотя, казалось бы, "капитализм ест человека каждый день", но нет. Чем ниже гибкость рабочего процесса и формальнее модель руководства, тем процент вовлеченности ниже. А как у вас, товарищи СЕО, СЕО+1 и фаундеры/владельцы с формальностью процессов и вовлеченностью сотрудников? Что вы делаете, чтобы ваш бизнес приносил на 10, а то и 30% больше? Традиционно приглашаем вас в курс [СЕО 3.0 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА], который стартует в сентябре: приходите, разберемся как работать, что делать и как решать разные сложные ситуации, чтобы сохранить ваш ресурс и ресурс ваших людей.

Почему тухнет огонь в глазах ваших сотрудников?  - Нет обратной связи. Особенно позитивной (есть красная подчеркивающая ручка, а другого цвета нет). - Вся работа уходит в стол. Или унитаз — когда пилили-пилили проект, а через полгода заказчик решил, что он ему не нужен. Давайте пилить другой. - То, что человек делает, не приносит результата, или результат неочевиден. - Ощущение несправедливости — по поводу принятых решений, пересмотра зарплат и т.п. - Нет этапа присвоения полученного опыта или результата работы (успешно выполненные задачи и проекты принимаются как должное, и хорошему результату не уделяется никакого внимания). - и т.д. Нужно ли менеджеру быть психологом? Чтобы обнаружить немотивированного сотрудника, превратившегося в «корпоративного зомби», психологом быть не обязательно. Существуют простые инструменты диагностики, которые мы дадим вам на семинаре «Мотивация без бюджета», онлайн 19 июля с 14:00 до 18:00 (GMT+3) Регистрация: https://stratoplan-school.com/university/motivation/ Мы уже говорили о том, что делать, если вам перестала быть интересна ваша работа  На следующей неделе расскажем, как можно «продать» рутинную работу сотрудникам и рассмотрим еще несколько вопросов, связанных с мотивацией. Оставайтесь с нами! Ваша Школа менеджмента «Стратоплан»

Проблема стоимостью в 550 миллиардов долларов Как отследить падение мотивации у сотрудников и что с этим делать  В прошлый раз мы разбирались с тем, как быть, когда у нас самих перестают гореть глаза, а работа становится неинтересной. Сегодня поговорим про то, сколько стоит компаниям потеря мотивации сотрудников и что с этим делать. Согласно опросу Gallup, незаинтересованные в работе сотрудники обходятся американским компаниям в сумму от 450 до 550 миллиардов долларов ежегодно из-за потерь в производительности. На более детализированном уровне Gallup сообщает, что немотивированные сотрудники на 18% менее продуктивны по сравнению с их более вовлеченными коллегами. А 58% сотрудников говорят, что доверяют незнакомцам больше, чем своему начальнику. Есть над чем задуматься… Но сначала еще немного цифр от Gallup. - 72% сотрудников утверждают, что признание их работы повышает мотивацию. - 68% респондентов, получающих постоянную обратную связь, чувствуют себя удовлетворенными своей работой. - 58% работников говорят, что предоставление им большего контроля над тем, как они решают свои рабочие задачи, поможет повысить их производительность и мотивацию. - 79% опрошенных отмечают, что гибкая рабочая среда является основным мотивирующим фактором. С чего начать, если вы хотите, чтобы ваша команда была замотивирована и выполняла свою работу с удовольствием и, как следствие, эффективно? Вы же этого хотите? Нет, это не вопрос. Вы этого хотите 🙂 Необходимо понимать, что человек не теряет интерес к делу внезапно. Если вы обнаружили это постфактум, то «починить» сотрудника практически невозможно. Начинать разговор про мотивацию уже поздно. Тут даже практика боевого НЛП не поможет. Что помогает? Быть в постоянном контакте со своими сотрудниками, обсуждать волнующие их вопросы и давать обратную связь. В этом отлично помогают регулярные встречи 1 на 1 каждого из сотрудников с вышестоящим менеджером. Такие встречи нужно начинать до того момента, когда у человека потухнут глаза, а для этого нужен определенный уровень доверия. Звучит просто, но в реальности не все так легко… Для того чтобы сотрудники открыто делились с менеджером тем, как у них с мотивацией, нужно создать правильное пространство и время. Доверие рождается из предыдущих отношений и последовательного исполнения менеджером заключенных на подобных встречах договоренностей. А свою собственную мотивацию вы с кем-то обсуждаете? Есть ли у вас практика встреч 1 на 1 с вашим руководителем, в ходе которых вы даете друг другу обратную связь?

Опрос в LinkedIn (с учетом все еще небольшой выборки) в целом показал такой же тренд и аналогично в ответы ворвался вариант "Какая стратегия?"

Должно быть и есть на самом деле #стратегия #планирование Большое спасибо тем из вас, кто принял участие в нашем небольшом опросе на тему "На какой горизонт планирования должна ориентироваться стратегия" VS "На какой срок стратегия ориентирована в вашей организации на самом деле". Не претендуя на аналитику (выборка небольшая), между тем мы уже можем с вами заметить, что "хотелось бы на подольше, а по факту [работать надо]". Что в нашем ТГ канале, что в LinkedIn голосование "как надо" и "как есть" отличаются более чем существенно. "Какая стратегия?" как вариант ответа, вносит очень отрезвляющий момент в понимание общей картинки: горчинка, без которой этот коктейль получался бы все равно каким-то приторным: ну да, хотелось бы заглянуть подальше, но пока вот так — мы думаем, а уже как получается. И еще раз — спасибо вам за откровенность, коллеги. Прежде чем пойдем дальше, предлагаем вам поделиться в комментариях идеями "а почему так?" — почему у нас с вами, если и есть какие-то идеи, мысли, надежды на то, что стратегия позволит заглянуть за горизонт, а на самом деле живем как живем и ладно? (следующим постом еще добавим результаты аналогичного опроса в LinkedIn)