Тренер двуличностного роста | Стас Косач

⚡️ТЫ ЖЕ НЕ МЕЛОЧНЫЙ или как другие формируют наш характер Ситуация из прошлого. Учусь в аспирантуре и работаю за небольшие деньги. Иду на ужин с коллегами. Заказал салат и воду. Остальные - мясо, пиво и дессерты. Приносят счёт. Кто-то: "Давайте просто поровну. Мы же не будем мелочиться". И вот я плачу за чужой рибай. Внутри некоторая досада. Тогда я совсем не умел замечать такие уловки во влоиянии (и отказывать тоже). Уже сейчас понимаю - заплатил только потому, что мой отказ приравняли к "кто не платит = мелочный человек". У Чалдини в книге есть такая цитата:

Если сформировать у человека нужное представление о самом себе, дальше он будет выполнять все просьбы, которые этому образу соответствуют.

Короче, сперва тебе объясняют, кто ты. Потом - что такие люди обычно делают. Вот несколько примеров. "Ты же надёжный" = выйдешь в субботу. "Ты же командный игрок" = не станешь спорить. "Ты же сильный" = снова справишься без помощи. "Ты же взрослый человек" = первым уступишь. От просьбы отказаться можно, а вот от хорошего мнения о себе - сложнее. В этом и фокус. Кто-то сперва предлагает приятное представление обо мне, а дальше я сам сделаю все, чтобы этому представлению соответствовать. ↪️Что делать? Отделять своё представление о себе от конкретной просьбы. Мелочный - отдельно, платить за счет - отдельно. Да и в конце концов я принял: да, я мелочный (и горжусь этим) p.s. Не всегда, конечно, комплимент = фиговая манипуляция. Вот реальный пример: Сегодня заметил что тот, кто дочитал этот пост - гений. И мне ничего не нужно взамен. p.p.s. а лайк поставить?

⁉️Почему хорошие аргументы только ухудшают твою позицию? иногда, а у кого-то и всегда Что бы ты сделал, если услышал от начальника такое:

Слушай, коллега дважды переспросил, что ты имел в виду в письме. Давай чуть понятнее формулировать

Вероятно, проснется адвокат? Потому что ты-то всё написал правильно. Вот письмо, вложение, текст, дата и время отправки. А вот сообщение коллеги, из которого вообще-то видно, что он сам сначала невнимательно прочитал. Так ведь хочется поступить? Разобраться в ситуации? Или объяснить свою позицию? И что здесь не так? Через пять минут ты безупречно доказал, что не глупый и письма писать умеешь. Есть маленькая проблема: а этого никто и не утверждал. Тебе сказали, что письмо осталось непонятным. А после разговора оказывается, непонятные письма - полбеды. Ты еще и обратную связь нормально принимать не может. Это тот случай, когда хорошие аргументы делают только хуже. Почему? 1. Потому что каждый следующий аргумент всё сильнее превращает обычную обратную связь в спор, который кому-то теперь обязательно надо выиграть. А руководитель не может проиграть спор, понимаешь? 2. Потому что, объясняя почему ты сделали правильно, ты между строк сообщил, что менять ничего не собираешься. 3. Потому что босс вынужден доказывать, что проблема вообще существует. 4. И наконец, есть особенно прекрасный корпоративный парадокс: чем больше фактов ты приносишь в своё оправдание, тем ярче выглядишь как человек, который оправдывается. А вторая сторона спора только выигрывает от этого. Все 4 пункта выше - моя ахиллесова пята. Сам за собой это замечаю и регулярно работаю "над ошибками аргументами" В общем, проблема совсем не в аргументах. Проблема в том, какой вопрос вообще обсуждается. Правильно ли ты написал письмо? — один вопрос. Его действительно можно закрыть скриншотами, фактами и свидетелями. Моя коммуникация не позволяет другим быстро понять, что от них нужно? — совершенно другой. Руководитель скорее говорил про второе, а ты героически побеждал на первом. Порой, сильная позиция в разговоре начинается с короткой проверки: на какой вопрос я сейчас вообще собираюсь отвечать — и это точно тот вопрос, который мне выгодно обсуждать?

🧷ФОРЕСТ И ВЫБОР Мне 32 и на выходных я впервые в жизни посмотрел фильм «Форест Гамп». Это первый за последнее время фильм, после которого не хотелось говорить, спешить или куда-то бежать (хотя казалось бы, да, а зачем еще авторы 20+ раз повторяли «Беги, Форест»? 😂). Вдруг почувствовал, что часто я совсем не Форест, а лейтенант Дэн (если не смотрели - не важно, но советую). Человек, который заранее придумал, как должна сложиться его жизнь, а потом страшно злится, когда жизнь отказывается следовать сценарию. В интернете только и разговоров, что про выбор. Выбрать правильную работу. Правильный город. Правильных людей. Вовремя уйти. Вовремя остаться. Не упустить возможность. Посчитать последствия. И желательно еще иметь стратегию лет на пять вперед. Я уже молчу про предстоящие выборы в госдуму с сентябре. А Форест почти весь фильм живет совершенно иначе. Он не выглядит человеком, который постоянно спрашивает себя: «А правильный ли выбор я сейчас делаю?» Пообещал — делает. Любит — любит. Другу нужна помощь — помогает. Не знает, что делать дальше — просто продолжает жить. И что особенно смешно: человек, который меньше всех пытается управлять своей судьбой, в итоге проживает самую невероятную жизнь. Наверное, меня именно это и прибило после фильма. Но, кажется, далеко не каждый жизненный поворот требует правильного решения. Пожалуй, достаточно понимать несколько оч простых вещей: кого ты любишь, перед кем держишь слово, что считаешь правильным и что готов делать прямо сейчас. И дальше идти. А лейтенант Дэн пусть и дальше мучается из-за разницы между произошедшим и тем, как, по его мнению, всё должно было произойти. Кажется, довольно дорогая разница.

❓КАК РАБОТАЕТ ФРЕЙМИНГ или как проиграть до начала встречи Руководитель помладше и руководитель постарше:

- Нам нужен еще один человек в команду. Мы уже не вывозим объем».

- Подожди. А ты уверен, что проблема в количестве людей? Сильный руководитель сначала ищет, как повысить эффективность команды?

И вот через три минуты руководитель помладше уже показывает, сколько задач делает каждый сотрудник, оправдывает процессы и доказывает, что вообще-то он норм руководитель. А ведь все начиналось с разговора о доп. ставке. Это и есть фрейминг. Руководитель не отказал и даже не поспорил с аргументами. Он поменял вопрос в центре разговора. Был «хватает ли нам людей для этого объема работы?», а стал «достаточно ли эффективно ты управляешь теми, кто уже есть?» И если принял этот вопрос и начал отвечать - дальше играешь уже на его поле, в его игру и по его правилам Фрейм так и работает: он предлагает не ответ или серию аргументов, а вопрос, на который все начинают отвечать. Поэтому хороший фрейм часто вообще не выглядит как манипуляция. Он звучит логично, разумно и даже заботливо. Поэтому первое правило влияния в коммуникациях: не спеши отвечать на вопрос, который тебе подложили. Сначала «покачай» рамку. В нашем случае может звучать так:

Эффективность моего управления точно стоит обсудить, но позже. Давай сейчас допустим, что там все ок или найдем минимальный ресурс. Тогда вопрос про то, какой объем задач можем поставить во второй приоритет?

Руководитель помладше не завалил собеседника аргументами. Он вернул разговор туда, где у него есть шанс выиграть. Ну и дорогой Давлатов под занавес: «Большинство людей считает неразрешимыми те проблемы, решение которых мало их устраивает»

🔴Пытались разобраться с человеком, который принёс плохую новость. В итоге пришлось разбираться со всей компанией! [Пост-предостережение всем менеджерам и ТОПам] В Австралии прямо сейчас разворачивается отличный корпоративный сериал вокруг KPMG. Сотрудник ещё в 2024 году сообщил, что внутри компании используют конфиденциальные документы клиентов, чтобы выигрывать другие тендеры. Провели расследование - не подтвердилось. А потом нашлись письма и документы, которые начали подтверждать ровно то, о чём он говорил. В итоге ушли CEO, глава аудита и председатель KPMG Australia. Клиентов пришлось успокаивать. Дошло до парламентских слушаний. Там и выяснилось, что теперь с похожими историями приходят уже другие сотрудники. Сама KPMG теперь говорит: проблема уже не в паре человек. Надо смотреть на культуру. Большие компании довольно редко запрещают сотрудникам говорить правду напрямую. Наоборот. Обычно где-нибудь в ценностях обязательно написано Speak up, Challenge, Be Open или «мы приветствуем обратную связь». Но! С нашими реакциями-то ничего не поделаешь. Мы не любим, когда говорят плохое/неприятно. Т.е. когда кто-то приносит наверх неприятную информацию - его начинают или тщательно проверять (самого человека), или сразу клеймят "сложный тип какой-то...токсик". Наш мозг может оправдать и объяснить все что угодно - любой провал. НО! Очень быстро такие реакции руководителей обучают всех остальных простой вещи:

Кто принёс проблему и сам стал проблемой. В следующий раз лучше промолчать.

У Довлатова есть прекрасное: "Человек человеку — всё, что угодно… В зависимости от стечения обстоятельств". Поэтому не стоит надеяться исключительно на принципиальность и героизм сотрудников. Важно создавать среду, в которой приносить плохие новости безопасно. Самая дорогая плохая новость - та, которую сотрудники уже решили не рассказывать. p.s. Именно так, порой, рождаются серые кардиналы. Все боятся что-то сказать и только один находит нужный тон, момент и форму, чтобы сообщить: "Стас, это хрень". Он и оказывается в дамках (ну или в казематах).

⚡️ВСЁ, ЧТО ПОСЛЕ «НО» Давненько нашел ещё один довольно дешёвый способ лучше понимать потребности коллег, друзей, начальников или политиков.

Слушать их «но»

Сразу оговорюсь: популярная формула "всё до НО - враньё" - ерунда. Люди вполне искренне могут хотеть две противоречащие друг другу вещи одновременно. И вот этот конфликт нам как раз и интересен. В исследованиях мотивации даже отдельно изучают *sustain talk* - язык, которым человек объясняет, почему ничего менять не надо. И он бывает информативнее бодрого "да, конечно, я хочу...". Поэтому стараюсь наблюдать и вычленять вот такие конструкции. 1. «Я тебе доверяю, НО скинь мне всё перед отправкой». Очень хорошо. Доверяет. Практически как родному. Главное - ничего без него не делать. И вот здесь я бы не ставил человеку диагноз "контрол-фрик", а спросил себя: какой риск он пытается закрыть контролем? Боится ошибки? Что его самого спросят? Что потеряет информацию? Что решение примут мимо него? Это и может быть вызовом, на который потом стоит влиять. 2. «Я не против, НО сейчас точно не время». Очень интересная конструкция. Потому что "я не против" — это про отношение к твоей идее. А "не время" — уже про готовность что-то менять. И вместо того чтобы через месяц снова прийти с сакральным: "Ну что, теперь время?" Я бы спросил: а что конкретно должно измениться, чтобы время стало хорошим? Закончиться другой проект? Появиться бюджет? Снизиться риск? Кто-то наверху должен дать сигнал? Если есть понятный ответ - отлично. А вот если начинается «ну… контекст… ситуация… сейчас период такой…» — возможно, время вообще ни при чём. Исследования ambivalence как раз показывают: для понимания решения важно смотреть не только на аргументы за изменение, но и на то, как человек защищает сохранение текущего положения. 3. «Делай как считаешь нужным, НО сначала согласуй со мной». Мой любимый. Сначала тебе торжественно вручили автономию. А потом аккуратно забрали обратно ещё до того, как ты успел распаковать. Здесь я бы смотрел на другое: что именно человек считает СВОИМ? Финальное решение? Отношения с клиентом? Бюджет? Команду? Право ходить к генеральному? Авторство идеи? В организациях люди действительно могут психологически "присваивать" не только вещи, но и идеи, роли, отношения и зоны ответственности - и защищать эту территорию. 4. «Мне вообще всё равно, НО почему меня не позвали?» Вот здесь становится совсем интересно. Потому что встреча человеку вроде бы не нужна. Но сам факт, что его исключили, почему-то нужен очень. И я бы проверял сразу несколько вещей: • статус; • доступ к информации; • контроль; • принадлежность к группе; • ощущение «без меня здесь решения не принимают». Мы довольно чувствительны к исключению из группы: исследования workplace ostracism связывают его в том числе с угрозой принадлежности, самооценке и ощущению контроля. То есть иногда человеку не нужно присутствовать на встрече. Ему нужно быть человеком, которого принято на неё звать. Разница огромная. Особенно если ты потом хочешь на него влиять. 5. «Я согласен, НО что я скажу наверху, если это не сработает?» А вот здесь тебе вообще повезло. Потому что человек практически открытым текстом сообщил:

«Меня уже не надо убеждать».

Он согласен. Проблема теперь в другом. Ему нужно решение, с которым он не будет выглядеть идиотом, если всё пойдёт по жопе. И здесь очень многие совершают прекрасную ошибку: начинают ещё сильнее продавать идею. Да господи, человек уже согласился. Дай ему не аргументы за. Дай ему защищаемость решения.  Короче. Не призываю после каждого «но» вскрывать человека как сейф. Это всё ещё гипотезы. Но сама конструкция «Х, но Y» часто показывает очень полезное напряжение: Чего человек вроде бы хочет - и что не позволяет ему туда пойти. А влияние довольно часто и начинается именно в этом зазоре. Понаблюдайте сегодня. Уверен, несколько прекрасных «но» вам выдадут совершенно бесплатно.

❗️НЕПРОШЕННАЯ ПОМОЩЬ = БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ

"Всё, что ты делаешь для ребёнка, о чём он тебя не просил - делаешь для себя."

Не уверен, что с детьми всё настолько однозначно. А вот в корпоративной политике формула точно работает. Всё, что ты делаешь для другого человека, о чём он тебя не просил - благотворительность. Видишь, что у руководителя проблема с какой-то задачей. Стараешься поддержать или помочь. Ждешь благодарности. А ее нет. Через неделю снова помогаешь. Еще и еще. А потом обнаруживаешь удивительное: Он не чувствует себя обязанным. Вообще. Неблагодарная скотина? Не обязательно. 🔴Проблема в том, что нет зафиксированного дефицита. Человек не пришёл к тебе со словами: "Мне не хватает Х". Не столкнулся с невозможностью что-то сделать без тебя. Не обнаружил твою ценность. Ты сам придумал его дефицит (возможно провал этой задачи был выгоден начальнику). Сам его закрыл. Сам выставил мысленный счёт. И теперь сам сидишь обиженный, потому что счёт никто не оплатил. Это примерно как подойти к человеку на улице, помыть ему машину, а потом удивиться, почему он не пригласил тебя на ужин. Он вообще-то машину мыть не просил. 🔴Ну а как же быть с ценностями компании вроде "проактивность" или "стремление помочь" ну или "мы одна команда"? Я вообще не предлагаю сидеть и ждать пока все наделают ошибок. [Для информации: этот канал ведет фанат проактивности и амбассадор помощи окружающим]. Просто перед тем как "рубиться" в задачу стоит проверить, что дефицит реально есть и его правда нужно закрывать. Хотя бы простым вопросом:

Вижу у тебя по проекту сроки поехали. Помочь или лучше не трогать?

В противном случае, дефицита нет и ценность твоего ресурса тоже неочевидна. По этой причине талантливые и работающие порой остаются в тени. Из ценность очевидна только им и паре коллег по соседству. Поэтому перед очередным приступом корпоративного альтруизма стоит проверить: • Меня вообще просили об этом? • У второй стороны действительно есть этот дефицит или я его придумал? • Как я могу верифицировать этот дефицит? Важно! Если вам нравится - продолжайте. Вдруг вам приятен этот человек. Или нравится эта задача. Благотворительность прекрасна.

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА «ДИАГНОЗ ВМЕСТО АРГУМЕНТА» или история о том, как сделать тебя "слишком каким-то", чтобы не отвечать по существу

Ты говоришь на встрече: — Коллеги, если мы запустимся в пятницу, есть риск, что поддержка не справится с потоком обращений. А тебе отвечают: — Ты просто слишком тревожный. Мы-то справимся.

Или: • Ты всегда всё усложняешь. • Ты опять против. • Ты слишком чувствительный. • Что-то ты сегодня очень эмоциональный. Обрати внимание: твой аргумент никто не опроверг. Тебе просто поставили диагноз. Разговор начинался со сроков проекта или денег. Но через несколько секунд обсуждают уже не проект, а тебя. Характер. Тревожность. Недостаточную смелость. Хроническое желание "найти проблему на ровном месте". Так и работает эта политическая игра. Человек не отвечает на содержание аргумента, а меняет рамку разговора. Теперь он не участник дискуссии, которому нужно что-то доказать. Он - наблюдатель, который тебя оценил. А тебе теперь предстоит доказать, что ты не тревожный, не токсичный и вообще хороший коллега. Получается почти классический треугольник: игрок становится преследователем, который выносит оценку, а ты - жертва, которую рассматривают под корпоративным микроскопом. Остальные участники встречи получают удобную роль зрителей и могут вообще не обсуждать неприятный риск, т.е. присоединиться к преследователю. Самая большая ошибка здесь - начать оправдываться. "Я не тревожный" или "Я не всегда против". Начал доказывать, что диагноз поставлен неверно = принял саму идею, что сейчас обсуждать нужно именно тебя. Игра уже состоялась. Риск забыт, решение не принято. Ну и встречным диагнозом отвечать не стоит: • А ты слишком самоуверенный. • Зато ты вообще никого не слушаешь. • Это у тебя проблемы с критикой. Может стать легче секунд на десять. Но со стороны это будет выглядеть как столкновение двух эмоциональных людей. Игроку останется только развести руками: «Ну вот, я же говорил». И еще одна ловушка - несколько раз согласиться на роль «человека, который всегда против». Тогда уже любое твое несогласие начнут обесценивать заранее. Ты ещё не успел открыть рот, а комната уже знает диагноз. 🔴А какой выход? Не спорь с оценкой и верни разговор к предмету. Мягкий вариант: Тревога у меня действительно есть. Но давай обсудим риски, которые я назвал. Что конкретно в них кажется тебе неверным? Более твёрдый: Возможно, я действительно осторожнее отношусь к запуску. Но сейчас вопрос не в моём характере. Мы готовы принять этот риск или у нас есть план, как его снизить? И вариант с иронией: Ты даже не представляешь, насколько я тревожный. Но в этой ситуации это вообще не имеет отношения к делу. Давайте вернёмся к срокам и нагрузке на поддержку. Смысл ответа один: не доказывать (даже можно частично согласиться с ярлыком) и сразу лишить диагноз политической ценности в стиле "Да, возможно. А теперь к делу". Это обезоруживает, потому что игра держится на твоей попытке защититься. Когда не защищаешься, ярлык повисает в воздухе, а игроку всё-таки приходится отвечать на неудобный вопрос. Вот пара признаков, что запускается настоящая игра: 1) На аргумент отвечают оценкой вашей личности 2) Вместо фактов появляются слова «всегда», «слишком», «опять», «как обычно» 3) Хочется срочно доказать, что вы нормальный 4) Предмет разговора исчезает, а обсуждение вашего характера продолжается 5) Остальным участникам становится удобно не принимать решение 6) Ярлык озвучивается снова и снова Окей, признаю. Фраза "ты слишком тревожный" иногда действительно может быть обратной связью. Но обратная связь помогает человеку увидеть своё поведение. Политическая игра помогает не отвечать на его аргументы. Разница простая: после нормальной обратной связи разговор возвращается к проблеме. После диагноза - нет. p.s. ещё один потенциальный, но не такой работающий приём оставлю в комментариях (не влез в лимиты TG)

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "НУ Я ЖЕ ИЗВИНИЛСЯ" или история о том, как можно регулярно косячить и меня раздражать Есть люди, после которых всегда чуть-чуть мокро. Один опять вышел к клиенту с сырой презентацией. Другой снова перепутал версии договора. Третий, как человек эмоций, уже семь месяцев подряд "случайно" ломает процесс на стыке команд. После каждого эпизода следует извинение. Очень человеческое. Даже почти трогательное. Косяк превращается в игру, когда нормальное выполнение работы регулярно переносится на окружающих. Все держится на повторяющемся ущербе, за который игрок изящно просит прощения, а другие оплачивают его терпением и уборкой. То есть этот человек играет неловкую жертву, ну а коллеги становятся спасателями-ремонтниками. И тот, кто однажды говорит "стоп", быстро становится преследователем невинной овечки (и автоматом лишается сердца). Плохая новость в том, что такое невежество вообще любит спираль: мелкое "ничего страшного" со временем накапливает раздражение и срывает отношения сильнее, чем один большой скандал. Как не надо действовать? ↕️ Не стоит вновь и вновь молча убирать за человеком "потому что так быстрее". Это не скорость, как кажется сперва. Это субсидирование чужой небрежности из своего рабочего дня. Не надо и взрываться на четвёртый месяц: накопленное раздражение редко звучит элегантно, и тогда весь разговор уезжает из процесса в хамство. В итоге вред виден всем, но виноват почему-то тот, кто первым заговорил человеческим голосом, а не шёпотом и за спиной. А какой выход? 📌 Отделить извинение от права на повтор. Другими словами, человек должен получить принятие извинений, но не принятие регулярных косяков. Можете сказать так:

Понимаю. Спасибо, что извинился. Теперь давай обсудим, как не допустить повтора? Что ты можешь сделать, чтобы это не происходило регулярно?

Часто одного этого разговора достаточно, чтобы разорвать цепь - человек понимает, что его раскусили и обратили внимание на эффект "опять он извиняется, а не работает" Вот пара советов, чтобы заметить игру у себя под носом: • Ущерб повторяется, а реакция каждый раз эмоциональная (не сутевая) • Окружающие уже заранее держат полотенце (команда начала приспосабливаться) • Чаще звучит "ну да, но он хороший", чем "что делать-то" • Извинение принимается и быстро закрывает тему

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "Я ЖЕ ЧЕСТНО СТАРАЛСЯ" Человек торжественно соглашается на участие в проекте, кивает на каждой встрече, просит доступы, даже пару раз говорит слово "синергия". Потом делает всё ровно настолько, чтобы потом сказать: "Ну я же участвовал... и я правда старался". Результат, конечно, лежит без сознания. Но совесть человека жива и даже слегка благоухает. Ну а вдруг он реально старался? Конечно старался! Но это становится игрой, когда видимость кооперации важнее самой кооперации. В игре центральный выигрыш - алиби доброй воли:

Я вроде бы в процессе, значит, если всё не взлетело, я не виноват. Если взлетело - он тоже герой. Кивать легко, а вот когда нужно предъявить результат, внезапно оказывается, что виноваты контекст, формат или «мы все».

Исследователи Change support подчеркивают, что человек может внешне соблюдать все договоренности, но не нести реальной энергии внедрения. В компаниях эта игра разводится, как комнатный фикус: тихо, упорно и без чувства юмора. А как понять, что игра началась? • Согласия много, конкретики мало. • Человек любит слова «поддерживаю», но не называет конкретный вклад. • На статусах обсуждают настроение, а не артефакты. • После дедлайна остаётся только моральный портрет участника. Как не надо действовать? ↕️ Не надо радоваться раннему согласию так, будто вопрос уже закрыт. Встреча, на которой все «за», а потом не происходит ничего - это не консенсус, а декоративная лепнина. Не надо и бесконечно мотивировать человека ещё теплее, ещё бережнее, ещё человечнее. Иногда дело не в недостатке поддержки, а в очень культурной форме уклонения. Чем дольше вы оцениваете намерения вместо результатов, тем глубже утопаете в псевдосотрудничестве. Выход: Забрать разговор из зоны намерений в зону наблюдаемого коммита. Может так звучать:

Супер, что ты поддерживаешь. Теперь давай зафиксируем: какой твой вклад конкретно, к какой дате и по какому критерию оценим?

🤡КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "УЖАС-УЖАС" или история о том, как меня достали негативщики На планёрке обсуждают новый процесс или инициативу. Один человек, обычно с лицом вдумчивого философа, вздыхает и говорит:

"У нас же всё это уже было. Кончится, как всегда, цирком"

И вот после встречи вокруг него уже маленький кружок морально чистых людей (обычно за кофе или в курилке). Они ничего не решают, но чувствуют себя так, будто только они знают, как все плохо (есть и будет). Давайте поговорим, а что делать с такими "негативистами"? Важно отметить, что речь не про честный скепсис. Речь про некоторый клуб по интересам - судачить, как все ужасно. И чаще всего без малейшей попытки изменить ситуацию. Эрик Берн описывал, что такое "сообщество" держится на совместном смаковании того, как всё плохо. И организатор-зайтеник получает свой бонус в виде сообщества людей вокруг себя через общее презрение, моральное превосходство с нулем ответственности и очень удобной позицией "я-то понимал, что не взлетит". Мы часто действуем, как не стоило бы 🤡 Например, спорим в формате "да хватить негативить" или "в этот раз точно взлетит". В этот момент ты становишься хамом и невеждой в их глазах, а они - последней интеллигенцией проекта. Но и не надо присаживаться рядом: "Да, ужас... это правда". Главная опасность для тебя (и компании) в том, что жалоба без перехода к решениям и ответственности быстро делает культуру циничной: люди начинают выглядеть умными за счёт того, что ничего не меняют. Выход простой и довольно неприятный для кружка 🤡 Перевести жалобу в формат действия. Не спорить, не даже не сопротивляться. Звучать может так (с долей удивления):

О, а это риск! Что с ним можешь сделать? И лучше сразу шаги и срок зафиксировать.

В более жесткой форме звучит так:

И что ты предлагаешь с этим делать? Не можем же мы игнорировать существующую проблему .

А как понять, что игра "заводится" с новой силой? Когда после призыва "а что делать будем?" никто не берет на себя ответственность и продолжают говорить о проблемах и бедах. Это значит, что людям приятно быть правыми, а не полезными. Т.е. слова "мы же говорили" звучит чаще, чем "мы сделали/предприняли". И в этом сценарии (когда снова и снова по разным вопросам льется негатив), лучшим решением бывает найти зачинщика и работать уже с ним тет-а-тет. Хоть разговаривать, хоть увольнять. Но терпеть это долго не стоит - культура начнет прогнивать.

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "ДЕРИТЕСЬ" Коллега за кофе доверительно сообщает: "Команда продукта считает, что вы тормозите запуск". Потом, вероятно, идёт к продукту и говорит: "Продажи недовольны вашей скоростью". Все уходят немного возбужденные. Через час два отдела уже смотрят друг на друга так, будто один украл у другого ВАЗ-2110 году в 2005. Короче, вражда. Это самая настоящая корпоративная игра. Ты можешь возразить: "Но ведь он всего-лишь рассказал, что о тебе за спиной говорят. Это же забота!" Ничего подобного. Нормальная передача информации ведёт к прямому разговору и понятным решениям. А здесь третий человек становится редактором реальности. Он выбирает, что передать, где усилить и добавить интонацию. По Карпману он легко переодевается: то спасатель, то судья, то бедная жертва двух неуправляемых команд. И у третьей стороны есть выигрыш - статус посредника и свобода от ответственности. Они дерутся. Он с попкроном наблюдает. Красота. Что делать-то? Точно не стоит писать второй стороне: "Я всё понял, вы против нас". Это вход на арену игры, которую затеял третит (причём билет куплен за ваши же нервы). Ну и не стоит отвечать через посредника: "Передай им, что они сами всё завалили". Посредник только этого и ждёт. Теперь у него новая серия сериала. Он несёт ваш ответ обратно, немного приправив. Не со зла. Просто человек творческий. Лучшее решение - разорвать треугольник.

Спасибо за сигнал. Понял. Давай соберём короткий разговор втроём. Ну или я могу уточнить напрямую, сославшись на тебя. Ты не против?

⚡️КОРПОРАТИВНАЯ ИГРА "ДУРАЧОК" "Помоги мне, я совсем ничего не понимаю" Коллега приходит и говорит: "Я в этом не очень разбираюсь. Выручишь? У тебя лучше получится". Звучит скромно. Почти трогательно. А если еще и голову сколнить... Через месяц он уже не разбирается в таблицах, письмах, клиентах, презентациях и, видимо, в собственной должностной инструкции. Человек редкой специализации: умеет не уметь. 🔴Почему это игра, а не обычная просьба о помощи? Потому что обычная просьба звучит конкретно: "Я застрял вот здесь". А здесь туман: "Я вообще не понимаю". Туман удобен. В нём незаметно переезжает работа. По Карпману человек занимает позицию жертвы: я маленький, беспомощный, спасите. Ну а тебя приглашают в Спасатели. И этот коллега получает от этого понятную выгоду: задача ушла вверх или в сторону, а репутация сохранилась. Очень культурная форма бытового грабежа. 🔴Как не надо действовать? Не надо брать на себя роль спасателя и говорить: "Ладно, давай я быстро сам" (если не хочешь, чтобы это превратилось в правило). Ну и не стоит презрительно читать лекцию: "Ты что, сам не можешь?" Тогда ты становишься преследователем, а он - бедной жертвой токсичной корпоративной среды. Работа всё равно вернётся к тебе, только теперь с чувством вины и копией руководителю. ↪️Выход Не спасать, а требовать первый шаг.

Конечно помогу, но не смогу это сделать за тебя. Собери плиз черновик из того, что сможешь (хоть на 60%, хоть на 30). Отметь, где сомневаешься, и принеси. Дальше подскажу, а финализируешь ты

Итого: не унижать, не спасать, не забирать работу. Превратить "я не умею" в "покажи первую версию". Важный совет для любой политической игры: опасно говорить "нет" или использовать другую форму вежливого отказа. Лучше соглашаться, но с оговркой или условием. Так и шанс врагов нажить меньше, и доверие не потреяешь в огне политики. Нужно действовать прям как завещали ребята из Картета И в первой части "О чем говорят мужчины":

"И поест на халяву, и будет выглядеть высокодухвным человеком"

⚡️ИГРА "Я ТОЛЬКО ПОДСТРАХОВАЛ" Встречайте один из самых частых способов присвоить чужую работу себе - распространенная политическая игра под названием "Я только подстраховал" или "На одно дело работаем". Вот как она разыгрывается: Коллега уже отправил письмо клиенту (которое делал вместе с тобой), поправил твою презентацию, самостоятельно согласовал (ваше) решение с руководителем и, кажется, случайно стал владельцем твоей задачи. Очень мило. Вообще, у любой политической игры есть весьма логичный фасад - картинка, которой всегда можно оправдаться. Тут она тоже есть и тоже весьма банальная. Что-то вроде интересов компании, ответсвенности за общий результат или, прости Господи, клиентоцентричности. ❓И как тогда отличить помощь от интервенции? В нормальной помощи есть запрос и границы этой самой помощи. Другими словами, кто-то должен обратиться за помощью и очертить ее края. Вроде "Поправь презентацию" или "глянь письмо". В этом случае человек не будет выступать с чужой презентацией или отправлять твое письмо. В случае игры помощь приходит без приглашения со словами: "Ну я же для общего дела". И если никто ни о чем не просил, то часто у второй стороны понятный выигрыш. Стать незаменимым, получить visibility. И показать, что без него опять не справляются. ❓А что же делать? Для тебя задали рамку, в которой ты как бы нуждаешься в помощи и не справляешься. И тут лучше отказаться от резких высказываний типа "Не лезь в мою работу!". Тогда ты мгновенно становишься неблагодарным коллегой с "неподходящими ценностями", а он - обиженным спасителем с влажными глазами и письмом начальству. И тем более не стоит молча принимать "помощь". Тогда ты сам оформляешь передачу своей задачи. ‼️Выход простой: помощь только через контракт + шаг назад. Может выглядеть мягко:

"Спасибо, что подключился. В следующий раз лучше уточни, в чем именно мне нужна помощь. А по этой ситуации - напиши плиз письма вдогонку, что по всем вопросам ко мне" - важно зафиксировать шаг назад по непрошенной помощи.

Можно жестко:

"А на каком этапе тебе показалось, что я не справляюсь?" И дальше какой ответ не последовал бы: "Давай в слудющий раз о помощи договариваться. А по этой ситуации - напиши письмо, что по всем вопросам ко мне"

Всех с пятницей! Желаю вам сегодня поменьше защищать и аргументировать 💡

🔍ЧТО С ЛЮДЬМИ ДЕЛАЕТ САМОИРОНИЯ? Она их делает неуязвимыми. Есть люди, которых невозможно уколоть. Не потому что они великие. Обычно как раз наоборот. Они первыми сказали про себя все самое неприятное. И сделали это лучше, чем кто-то другой.

Ты ему: — Ну ты, конечно, опять красиво облажался. А он: — Да. Причем с чувством композиции. Я бы сказал, в авторском стиле.

Задеть человека можно только там, где он прячет священную корову. Где у него стоит табличка: «Сюда нельзя. Здесь моя серьезность». Вот туда обычно и бьют. В ум. В статус. В профессионализм. В «я вообще-то руководитель». В «я между прочим не просто так здесь оказался». А самоирония — это когда ты сам снимаешь с этой двери замок. Да, я туплю. Да, я бываю руководителем, которого хочется переспросить: "Вы точно с нами?" Да, я иногда говорю "умные" вещи таким тоном, будто немного воспарил над землей. Ну и что теперь? Пишу об этом по двум причинам: 1️⃣На прошедших выходных на мастерской Диапазон для руководителей из Яндекса, Авито, Т-Банка и Сбера как раз обсуждали тему сложных коммуникаций. И вновь вышли на то, что самоирония отличный инструмент. 2️⃣Сейчас я активно прокачиваю этот навык. Прям вот тренеруюсь. В корпоративной жизни это особенно полезно. Потому что там всегда найдется человек, который принесет тебе "правду" без упаковки. Иногда с ощущением, что он только что изобрел честность. Ну и куда же без Довлатова в такой теме?

— Твои враги — дешевый портвейн и крашеные блондинки. — Значит, я истинный христианин. Ибо Христос учил нас любить врагов.

p.s. Только не путать с самоунижением (это когда ты сам себя бьешь, чтобы другие не успели). Самоирония - это когда ты сам себя видишь целиком. С достоинствами, провалами, странными решениями и этим выражением лица на созвоне в 9 утра.