Absurd but work.

На днях мы сидели с Артуром — основателем PIMS — и обсуждали странную, но всё чаще повторяющуюся историю: почему одни известные предприниматели теряют позиции и даже бизнес, а другие проходят через кризисы и становятся только сильнее. И в какой-то момент разговор свёлся к простой метафоре. Иногда успех путают с везением. Представьте: вы выходите на баскетбольный корт, находите «свою» точку — и вдруг всё летит идеально. Каждый бросок — в кольцо. Лёгкость, уверенность, ощущение, что вы поймали волну. В такие моменты легко решить, что так будет всегда. Что вы просто «умеете» или поймали «Бога за бороду» Но стоит сделать шаг в сторону — и магия исчезает. И если за этим не стоит ни техники, ни понимания, ни системы — вернуться в стабильность почти невозможно. Везение — это позиция. Навык — это способность попадать из любой точки. Кажется, что многие бизнесы «взлетали» именно из такой удачной позиции: рынок, время, тренд, энергия. Но как только меняются условия — становится видно, где была система, а где — просто точка. Кризис в этом смысле — очень честная среда. Он убирает удобные позиции и оставляет только реальный уровень игры. Те, кто строил подходы, а не надеялся на удачу, начинают перестраиваться: менять траектории, усиливать слабые места, искать новые решения. Они не привязаны к одной точке — они понимают саму механику попадания. А те, кто однажды «поймал волну», часто пытаются вернуться туда же — вместо того, чтобы научиться играть по-настоящему. Когда вы полагаетесь только на удачный момент, вы зависите от обстоятельств. Когда вы строите систему — вы создаёте повторяемость результата. Настоящая устойчивость в бизнесе — это не про один удачный период. Это про способность попадать в кольцо в разных условиях: на другом рынке, с другой командой, под давлением и в неопределённости. Поэтому вопрос не в том, повезло ли вам однажды. Вопрос в том, есть ли у вас подход, который переживёт изменения. Перестаньте надеяться на удачу. Начните выстраивать мышление, процессы и навыки. И тогда корт действительно станет вашим — вне зависимости от того, где вы стоите.

Абсурд в том, что люкс уже не совсем люкс. И вы готовы к этому разговору. Точнее, старое понимание люкса умирает. Раньше люкс был про недоступность и дистанцию. Сейчас люкс это про культурное влияние и внимание. Именно поэтому Swatch делает коллаб с Audemars Piguet вокруг Royal Oak. Самая дефицитная и переоцененная модель в мире внезапно превращается в пластиковый pop-продукт. И это не ошибка. Это стратегия. Для Swatch эта коллаборация решает сразу несколько задач: • снова сделать массовые часы культурным объектом • конкурировать не технологиями, а эмоцией и наследием • получить огромный медийный охват вместо классической рекламы • привести молодую аудиторию в мир часов через pop-culture и drop-модель Для Audemars Piguet задачи другие: • расширить воронку бренда без удешевления основного продукта • остаться культурно важными для нового поколения • усилить желание обладать настоящим Royal Oak • заработать огромное количество внимания без увеличения производства люксовых часов MoonSwatch уже доказал, что дешевый продукт может не убить премиальность, а наоборот усилить ее. Люди покупают не часы. Люди покупают ощущение сопричастности к легенде. И это начинает работать вообще везде. В моде, ресторанах, недвижимости, автомобилях. Премиум будущего это уже не “я дороже всех”. Премиум будущего это когда человек чувствует, что получил больше, чем заплатил.

Ресторанный бизнес умирал почти в каждый кризис, но только на словах. 1973, нефтяной кризис. 1987, обвал рынков. 1997, азиатский кризис. 2000, крах доткомов. 2008, ипотечный кризис. 2020, COVID. Каждый раз казалось, что люди перестанут ходить в рестораны, тратить деньги, открывать новые проекты и вообще рынок схлопнется. Но происходило другое. Умирали не рестораны. Умирали старые модели. После кризиса 1973 начали резко расти сети fast food. В кризисы 80-х активно масштабировался McDonald’s. После краха доткомов выросли первые большие кофейные и fast casual-концепции вроде Starbucks. После 2008 начали взлетать Shake Shack, Chipotle, Sweetgreen, бренды, которые давали понятный продукт, скорость и адекватное ощущение ценности. После COVID мир вообще пересобрался вокруг delivery, напитков, комьюнити и эмоциональных брендов. В Азии в этот период особенно сильно выросли HeyTea, Chagee и в России PIMS. И сейчас Россия и мир проходит примерно такой же этап пересборки, только еще жестче. Ушло огромное количество международных брендов. Стрит-ритейл во многих городах выглядит тяжелее с каждым годом. Трафик стал менее стабильным. Люди осторожнее тратят деньги. Себестоимость, аренды, ФОТ, логистика, все сложнее. А рынок при этом все равно продолжает открывать новые проекты. Почему? Потому что общепит давно перестал быть просто «про еду». Люди приходят в заведения за ощущением нормальной жизни. За эмоцией. За состоянием. За ощущением, что несмотря ни на что, жизнь продолжается. И именно поэтому в кризис часто растут не самые большие, а самые живые проекты. Не те, у кого самый дорогой интерьер. А те, кто умеет создавать энергию, комьюнити и понятный опыт. Сейчас рынок становится намного жестче к слабым и безликим проектам. Просто «нормальное кафе» больше почти никому не нужно. Зато будут расти: эмоциональные бренды напиточные концепции fast casual гибридные форматы маленькие быстрые команды founder-led проекты места, где есть ощущение жизни Потому что главный запрос времени сейчас не обыденность и роскошь. А ощущение, что даже внутри новой реальности жизнь все еще продолжается. Ощущение безопасность и стабильности - новая валюта.

Какой-то дикий абсурд в том, как быстро мы ко всему привыкаем. Лирика, но все же. Сегодня прилетел в Дубай. На телефоне emergency-сообщение про ракетные атаки рядом. И ноль реакции. Вообще. Просто фиксируешь: ок, это происходит. И идешь дальше. Раньше бы выбило. Сейчас нет. Психика просто адаптировалась к постоянному фону. И это самое странное. Не сами события, а то, как мы к ним привыкаем. Особенно чувствуется на фоне Москвы. Там сейчас тяжело. Давление, ограничения, фрустрация. Ты понимаешь, что кризис пройдет. Но именно сейчас самая жесткая фаза, когда еще помнишь, как было нормально. Но уже живешь в новой реальности. И вот эта притирка сложнее ощущения кризиса.

В США сейчас разгоняется скандал вокруг моего «любимого» Starbucks. Уже новый CEO Brian Niccol в конце апреля дал интервью и появился в подкасте The Wall Street Journal. Там он защищал текущую ценовую политику сети. Ключевая фраза, которая разлетелась: кофе за ~9$ это “affordable premium experience”. Контекст его мысли был стандартный для брендов: мы не просто продаем напиток мы продаем атмосферу, кастомизацию, комфорт, опыт и бла бла бла. Но проблема в том, что это прозвучало на фоне: роста цен в сети за последние годы раздражения из-за чаевых на терминалах очередей и не всегда стабильного качества обсуждений зарплат сотрудников и многих проблем сети. В итоге реакция пошла по классическому сценарию: мемы про “доступный кофе за 9 $” обвинения в оторванности от реальности посты в духе “перестаю ходить в Starbucks” Важно понимать это не полноценный cancel и не системный бойкот это инфо-волна и репутационный удар, думаю пока еще восполнимый. Теперь важнее самой новости Вся история не про цену она про тип обмена Есть три варианта и я всегда выстраиваю бренд платформы именно из типов обмена. 1. равноценный обмен ты заплатил и получил нормально 2. неравноценный обмен ты заплатил больше чем получил и начинаешь раздражаться 3. обмен с превышением ты заплатил больше но получил еще больше и чувствуешь что выиграл И только третий вариант это настоящий премиум сегодня. Рынок сильно изменился и продолжает меняться. Если раньше премиум это был понт то сейчас премиум это разумно. Не “я могу себе позволить” а “это стоило своих денег” Не статус а ощущение правильной сделки. Поэтому сегодня правило простое: можешь ставить цену выше рынка но ты обязан давать больше рынка. Не словами а продуктом, сервисом, скоростью, эмоцией Иначе любая фраза про “premium experience” превращается в мем за один день.

Я вернулся. Сложный период подходит к концу. Не потому что стало легче, а потому что стало понятнее. Трясло знатно и тут к сожалению не до постов в телеге. За это время накопилось много инсайтов. И в жизни, и в бизнесах, где я участвую, появились новые вызовы. И честно, их сейчас даже интереснее решать, чем раньше. Потому что это уже не про рост «на волне», а про осознанную игру. Самый абсурд таких периодов в том, что тебе нужно время, чтобы принять их как новую реальность. Легче не будет. Труднее? Тоже не совсем. Будет по-другому. И в какой-то момент ты понимаешь, внешние события пересобрать не получится. Зато можно пересобрать себя и все вокруг. Обновить мышление. Усилить личную стратегию. Пересобрать подход к решениям. И всё начинается с простой вещи, принять, что жизнь не ставится на паузу. Она идет. И даже в сложные моменты в ней должно оставаться место для нового, для интереса, для радости. Как и всегда получилось затащить эту катку и я снова на рельсах. Вы как ?

Очень большая часть сильных предпринимателей это люди без стартового капитала. Часто это иммигранты или люди, которые приехали из маленьких городов. Статистика это подтверждает. Например, в США около 24% предпринимателей это иммигранты. А среди компаний-единорогов больше 60% основаны иммигрантами или их детьми. Около те же цифры я слышал на выступлении Оскара Харманна. И тут возникает простой вопрос. Почему так? Я как self made предприниматель, который начинал с самых базовых позиций, вижу несколько причин. 1. Мотивация. Когда ты уехал из маленького города или другой страны, у тебя часто нет плана вернуться назад. Поэтому ты работаешь больше других. Не потому что герой, а потому что не хочешь возвращаться. 2. Другое ощущение риска. Когда у тебя нет наследства и большого капитала, тебе в статусном смысле меньше что терять. Но ты понимаешь, что платишь временем и кусками жизни. Поэтому рискуешь аккуратно. 3. Ты знаешь цену деньгам. Когда ты рос без больших денег, ты привык считать. И если ты не глупый, то продолжаешь считать даже тогда, когда начинаешь зарабатывать. 4. Экстра миля. Чтобы пробиться, приходится делать чуть больше, чем от тебя ждут. Со временем это превращается в репутацию. Потом появляются люди, возможности и начинается социальный лифт. 5. Системность. Когда у тебя нет лишних денег, ты не можешь закидывать десятки гипотез просто из азарта. Поэтому чаще идешь лестницей. Шаг, проверка, следующий шаг. Поэтому часто self made предприниматели растут медленнее на старте, но на длинной дистанции оказываются устойчивее. А вы если не сложно, напишите минусы такой конструкции 🙃

Общаюсь с участниками рынка, и кризис ощущают абсолютно все. Падения от 15% до 20%. И это во всех сегментах: и в high-end, и в middle. Мне, как человеку, который видел 2014 год и застал его во всей красе, работая тогда в разных форматах как линейный сотрудник и менеджер. 1. Меньше денег у людей не стало. Пропала уверенность в обозримом будущем, и все находятся в стадии накопления ресурсов. Так спокойнее жить. 2. Покупки стали более импульсными. И сильно зависят от новостной повестки, которую транслируют. Предсказать это практически невозможно, если нет какой-то большой генеральной новости. Что делать? Оптимизация. Да. Считать каждую салфетку. Дать уверенность ключевым сотрудникам и чаще держать их в курсе дел. Это время сближения с командами. Чего делать нельзя 🚫 Сокращать маркетинг. Нужно быть в инфополе всегда. Пусть гости ходят реже, но вы должны регулярно быть перед глазами. Когда шторм закончится, первое, что выберут люди, это места, которые не выбывали из новостной повестки. Я не говорю что нужно заливать все деньгами, но база должна быть. Тут бы я смещал акцент на PR. Реактивные действия тоже опасны. «Все плохо, давайте менять продукт, давайте срочно все переделывать». Уничтожать команду за невыполненные планы. Мы не можем влиять на экономику, геополитику и большие сокращения. Это время нужно переждать. Где-то двигаться по цене, становиться более комфортными для гостей, где-то замедлить рост. Я считаю, что кризис сейчас по ощущению на уровне пандемии. Только тогда все понимали, что ограничения рано или поздно снимут. А сейчас никто не понимает, насколько это затянется.

👥 Микро команды. Все больше я слышу этот термин и да тренд есть, микро команд это не про экономию. Это про зрелость бизнеса. К ним нельзя просто перейти. Сначала ты затыкаешь дыры людьми. Потом выстраиваешь процессы. И только потом понимаешь, что дело не в количестве, а в структуре. В мировой HoReCa это давно норма. У starbucks линейка кросс-функциональна. Бариста работает и на кассе, и на выдаче, и на заготовке. Управляющий понимает не только сервис, но и P&L точки. У mcdonalds компактный управленческий контур. Процессы стандартизированы, сотрудники взаимозаменяемы, нет раздутого штаба. В любом здоровом ресторане среднего сегмента сильная линейка, но управленческое ядро небольшое. Шеф, операционный, финансы. Решения принимаются быстро, роли пересекаются, нет армии «наблюдателей». Что это значит для нас. В кризис удерживать ФОТ можно только одним способом. Работать умнее. Там, где раньше было трое, должен справляться один за счет процессов, автоматизации и AI. Эра массовых узких ролей заканчивается. Узкие специалисты останутся, но точечно. Там, где действительно нужна глубина. Микро команда это не стартовая модель. Это результат пересборки бизнеса.

Тут меня обвинили, что GPT использую для структуры, ловите супер сырье написанное за рулем. Вспомнил 2025 год и сколько людей я принял на работу, но и много людей нас покинуло. Случилось это по разным причинам, но в первую очередь нужно всегда думать о своих ошибках в отношениях с кадрами. Ошибка 1. Игнор одного из трех качеств. Порядочность, энергичность и интеллект. Дядя Баффет подсказал мне когда то и теперь это моя рекрутинг мантра. Почему, если одно качество упущено, остальные будут работать против твоей компании, напишите свои варианты. Ошибка 2. Ты берешь Мерседес для езды по бездорожью или едешь на тракторе по трассе. Часто идеальный кандидат и нужно его брать, и за время выработался термин «слишком идеальный». Сотрудник не в своей среде будет терять твое время. Ошибка 3. Мы держим хороших людей на работе, которые были хороши в компании годовалой давности и переживаем брать на их место других людей, это копит недовольство и расставание с двух сторон зачастую выглядит как легкий конфликт с неприятным послевкусием. При масштабировании одной из главных способностей становится рекрутинг, только команды выращивают крупные проекты и создают продукты и умение прощаться ровно такое же полезное как и умение нанимать.

Ко мне недавно обратился девелопер с вопросом: кому продавать жилье? Мой ответ был простой. Не нужно думать о том, кому продавать. Нужно подумать о том, кто там будет жить. Мысль тоже простая. Зумеры еще не накопили на покупку. Да, есть young money, которые берут квартиры в сити. Но это скорее исключение. Да, есть old money, которые легко транжирят деньги поколений. Тоже исключение. А есть основной пласт. Mid class зумеров. И вот они и будут там жить. Не как собственники, а как арендаторы. Именно им и нужно “продавать жизнь” внутри ЖК. Потому что потребительский массив ближайших лет это люди 25+. И это уже наши зумеры. Хотя я и не фанат теории поколений. Купит тот, у кого есть деньги. Но купит он потому, что уверен: это можно будет сдать или спекульнуть на старте. А это возможно только в одном случае: если зумеры выбирают этот продукт. Значит, ориентир на их потребности. Какие они? Разумное потребление. Безопасное место без апсейла и оверпрайса. Экосистемность и правильный CJM. Груминг, кофейня, зал, коворкинг, лаундж, прогулка в парке. Крепость, из которой нет необходимости выезжать. Вывод такой: продается не жилье. Продается сценарий жизни. И выигрывают те, кто строит продукт под арендатора, а не только под покупателя. Зумеры в чате ? где хотите жить ?

Я всегда стараюсь фронтить. Я не из тех предпринимателей, кто идеально делегирует и живет “в стратегии” Мы много процессов превращаем в системы. Это Run. Повседневные действия, которые должны происходить стабильно, без героизма. Но есть Change. Инновации, новые направления, улучшения. И вот тут систему выстроить сложнее, потому что ты упираешься в то, чего еще не делал ни ты, ни команда. Это трудно считать и планировать, там всегда туман. Мой прогноз на 2026, которого я буду придерживаться. 1. Run максимально перевожу на AI. Не «помогать», а заменять рутину. После отпуска хочу плотно зайти в вайбкодинг и собрать решения под нашу операционку. 2. Change. Пересобираю команды под рост. Меньше ролей “делать руками”. Больше людей, которые приносят новые подходы, строят и улучшают. Вывод простой. Рутину будет съедать софт. А ценность сместится в системные инновации. Для людей, которые умеют приносить новое, начинается сильный период.

Я всегда стараюсь фронтить. Я не из тех предпринимателей, кто идеально делегирует и живет “в стратегии” Мы много процессов превращаем в системы. Это Run. Повседневные действия, которые должны происходить стабильно, без героизма. Но есть Change. Инновации, новые направления, улучшения. И вот тут систему выстроить сложнее, потому что ты упираешься в то, чего еще не делал ни ты, ни команда. Это трудно считать и планировать, там всегда туман. Мой прогноз на 2026, которого я буду придерживаться. 1. Run максимально перевожу на AI. Не «помогать», а заменять рутину. После отпуска хочу плотно зайти в вайбкодинг и собрать решения под нашу операционку. 2. Change. Пересобираю команды под рост. Меньше ролей “делать руками”. Больше людей, которые приносят новые подходы, строят и улучшают. Вывод простой. Рутину будет съедать софт. А ценность сместится в системные инновации. Для людей, которые умеют приносить новое, начинается сильный период.

Иногда сидишь спокойно, и тебе прилетает от партнёров или знакомых очередной референс. То «виральные» суши из упаковки. То сладкая вата, за которой очередь. То очередной десерт, который все снимают. И месседж один: давайте повторим. И я каждый раз думаю: когда мы делали PIMS, мы ни на что не опирались. Не на тренды, не на чужие форматы. Мы сделали своё и вместе с продуктом сделали рынок. Потом я много раз видел, как нас копировали. Айдентику, напитки, подход. Эти проекты открывались и закрывались. Копий стало море, успеха почти ни у кого. После того, что мы создали, я уже не могу себе позволить копировать виральные форматы. Мне это неинтересно. Если и смотреть по сторонам, то только как на сырьё: взять куски, соединить, переосмыслить и собрать что-то абсолютно новое. Целостное. С брендом. Со своей системой. А вы как? Вам комфортно повторять, или хочется собирать своё?

Есть небольшой инсайт. Я очень много слежу за политикой, за тем что происходит в мире. Регулярно в новостной повестке. Зачем. Все просто. Это высшая лига. Там разыгрываются самые совершенные переговорные стратегии. Там применяются самые мощные социальные технологии. Там тебе продают кучу смыслов, чтобы скрыть истинные мотивы. И все что я вижу, в той или иной степени можно перенести на бизнес. Геополитика это макрокосм, бизнес микро. Механика одна, масштаб разный. Тут важно знать историю, стараться увидеть реальные интересы и уметь делать свои выводы. Но главное не залипать в эмоции. А вытаскивать уроки и менять стратегию у себя. Меня часто спрашивают за кем следить, какие книги читать. Изучайте историю, слушайте разные позиции политиков, имейте свое мнение. Это лучший бесплатный учебник.

Кризис. Даже те кто говорил мне летом, что все будет окей и это импульс, сейчас ходят с опущенной головой. Смотрю много интервью и предсказаний про то, что кризис скоро накроет. И ловлю себя на мысли, что он уже давно идет и это часть финансовой системы. Так обновляется цикл. Так очищается рынок. Так меняются правила. Кризис почти всегда про одно: нужда адаптироваться. А в нужде рождается новое. Люди не перестают потреблять. Они начинают потреблять по другому. Фокус смещается. И то, что я вижу вокруг, и в себе тоже, начинает работать через связку цена, качество, ценность. Примеры простые. Вместо кричащих брендов косметики выходят игроки вроде The Ordinary. Когда тебе дают цену и качество без лишнего шума. Вместо пафосных ресторанов на Патриках люди чаще выбирают уютное место в закаулке. Там где хорошо, стабильно и по делу. Время тяжелого люкса как символа перегрева постепенно уходит. Я это ощущаю даже по своим личным привычкам. Где раньше хотелось "дорого", теперь все чаще хочется "разумно". Чтобы выстоять нужна переборка. Не косметический ремонт, а пересборка. Продукта, операционки, финансовой модели, смысла. К нам часто обращаются за консультациями. И далеко не до всех доходят новые правила игры. Все хотят реализовывать себя, показывать статус очередной открытой локацией. Но вместо большого ресторана с инвестициями 250+ млн я все чаще советую развивать экосистемные проекты, завязанные на одной локации, с возможностью масштабирования и своими СТМ. За 6 лет в PIMS я что то в этом понимаю.  Меньше понтов. Больше устойчивости. Меньше ставки на один выстрел. Больше системы. И в этом, как ни странно, я вижу надвигающийся кризис как свой личный прайм. Я из тех, кто будет искать в этом возможность, а не говорить как все плохо и нужно просто переждать. И да, у меня есть свой маленький индикатор перегрева. Один товарищ сказал: если начинают покупать много Rolls-Royce, значит скоро будет кризис. В 2017 продали 3 362, в 2022 уже 6 021. Почти плюс 79% за 5 лет. Далее продажи постепенно снижаются и уверен отчет за 2025 будет скудным.

Абсурд, который я вижу, это как руководители сейчас игнорируют AI сервисы. Был запрос на мое планирование и как я это делаю + от вас был запрос. Все проще, чем вы думаете. В среду голосом накидываю в GPT, что нужно на следующей неделе. Он превращает это в промпт для Notion. В Notion у меня уже есть структура по неделям + бэклог и to-do. Я просто вставляю промпт, и Notion AI сам раскладывает задачи. В конце дня записываю голосом туда, что сделал и он уже вставляет это в лог. Если есть сложные темы, прошу GPT развернуть их в майндмэп для Miro. Тоже через промт и так же вставляю в miro AI. Дальше мой бизнес-ассистент по этому плану ставит встречи, собирает вводные и готовит повестки. На всё уходит примерно час-полтора. Дисклеймер, конечно все нужно проверить, нельзя доверять ИИ решать задачи и думать за тебя, то что делал руками, сейчас делает софт и экономит время, от этого появляется дисциплина. Не нужны часы на планирование, просто пара платных подписок.

Если мы говорим о долгой гонке, чаще всего проигрывают не слабые, а те, кто слишком резко дал газ. Ключевая идея простая: расти нужно маленькими шагами и контролировать длину шага. Если шаг шире, чем выдерживает операционка, начинается кризис роста: качество падает, процессы рвутся, команда на шпагате. Потом почти всегда откат и вынужденная чистка. Ниже кейсы из хорики, где компании бурно росли, потом реально сжались, уплотнились, выкинули убыточное. И именно это вернуло устойчивость и маржинальность. 1. Starbucks. Закрыть, чтобы выжить и снова расти В 2008 они признали перегрев сети и объявили закрытие 600 убыточных точек в США, плюс сокращения. (Reuters) И сделали символический шаг: в феврале 2008 закрыли около 7,100 кофеен в США на несколько часов ради переобучения бариста и возврата стандарта качества. (The Guardian) Что это дало по эффективности, цифрами Фискальный 2010: выручка $10.7B, operating income $1.4B, operating margin 13.3% (на тот момент рекордный full-year), comparable store sales снова в плюсе. (Q4 Inc.) То есть они могли откатиться по количеству точек, но вернули управляемость и прибыльность. 2. Domino’s. Уплотнение, дисциплина и экономика заказа 2010 год: domestic same-store sales +9.9%, global retail sales +11.4%. (ir.dominos.com) В отчетности прямо говорится, что рост был не “на удаче”, а на фокусе на операционном качестве и укреплении франчайзи базы. (SEC) Смысл в том, что они усилили юнит экономику и получили здоровый рост, а не рост любой ценой. 3. Pizza Hut. Пересборка под off-premise и более легкие форматы Это классический кейс про балласт dine-in форматов. В 2020 они одновременно чистили сеть и разгоняли off-premise: Pizza Hut U.S. off-premise давал +21% same-store sales, если исключать закрытые Express (или +16% если включать). (investors.yum.com) И в тот же период были массовые закрытия (в Q3 2020 называли 672 закрытых Pizza Hut). (The Motley Fool) Важная правда: эффективность не “чинит бренд навсегда”. Уже в 2024 Pizza Hut снова ловил слабость по продажам, включая падение same-store sales в отчетах Yum, и это дошло до стратегического пересмотра в 2025. (Investopedia) Но сам принцип показательный: они пытались перейти к более легкой модели, потому что тяжелая модель плохо держит маржинальность. 4. McDonald’s. Перестать расти ради роста В 2003 они планировали закрыть около 600 ресторанов, то есть осознанно тормозили расширение и резали слабое. (SEC) Дальше включили дисциплину, снизили капекс, резали SG&A как долю выручки, и в 2004 в отчетах фиксировали рост визитов, улучшение маржи и двузначный рост operating income и EPS, с позитивными comps каждый квартал. (ddd.uab.cat) 5. Chipotle. После удара обратно в операционку и эффективность После проблем они сфокусировались на восстановлении доверия, скорости, цифровых каналах, операционных стандартах. И вот что это дало: за 2018 restaurant level operating margin 18.7% (рост с 16.9%), а за 2019 уже 20.5% (рост с 18.7%). (ir.chipotle.com) Это прямой пример, как уплотнение процессов возвращает маржинальность. 6. Burger King (RBI). Перезапуск ради прибыльности франчайзи В 2022 Burger King запустил план Reclaim the Flame с фокусом на прибыльность франчайзи, ремонты, технологии, рекламу. (s26.q4cdn.com) А уже в 2023–2024 компания публично связывала инициативы с улучшением показателей и тем, что слабые локации закрываются, чтобы сеть стала здоровее. (Investopedia) И вот вывод, который я хочу зафиксировать для нас Рост сам по себе ничего не гарантирует. Гарантирует только управляемость. Поэтому мы растем шагом, который переваривает команда и система. Правило простое: если проседает стандарт, качество, скорость, экономика юнита, мы не героим. Мы уменьшаем шаг, уплотняем процессы, возвращаем контроль. Потому что цель не “стать больше”. Цель стать устойчивее и наращивать EBITDA, а не хаос.

Абсурд 2026: менеджмент тоже меняется. Страшилка простая. Работу целых отделов уже может закрывать цепочка AI-агентов: поиск, анализ, черновики, отчеты, коммуникации, контроль задач. Под нож первыми пойдут не “плохие люди”, а те, кто не думает головой: копипаст, пересылки, бесконечные статусы, имитация занятости. Действия стали дешевыми. Их делает софт. Коротко, что такое AI-агенты. Это не просто чат-бот. AI-агент это система, которая получает цель, сама разбивает ее на шаги, использует инструменты (поиск, таблицы, почту, CRM, документы), выполняет действия и возвращает результат. А если их несколько, они работают цепочкой: один собирает данные, второй считает, третий пишет выводы, четвертый ставит задачи и контролит. Таблетка. Роль руководителя теперь не “главный контролер”, а создатель среды для инноваций. KPI выстраивается не от количества движений, а от изменений: сколько гипотез проверили, что внедрили, что ускорили, где выросли цифры, где упали ошибки. Команда нужна не как “руки”, а как “голова”: постановка задач, вкус, ответственность, решения в неопределенности. Главный навык становится один: уметь формулировать. Кто умеет ставить задачи людям и агентам, тот умножает производительность. Кто не умеет, будет бегать быстрее и делать меньше. Кого первого меняем на AI ?