EdTech cheat codes

Корпоративные чертоги разума? Помните, как в сериале “Шерлок” Чарльз Магнуссен говорил о “чертогах разума”, куда он складывал всю информацию о событиях, людях и их слабых местах? В айтишном мире есть похожая история под названием журнал изменений (changelog) — место, куда вносятся все изменения в продукте, маркетинге, продажах или другом значимом для бизнеса стриме. В чем огромная польза этого инструмента? 1. Легко ответить на вопрос “Что мы сделали так или не так?”, ведь все ходы записаны. 2. Команда всегда остается в контексте изменений. То есть можно делать меньше отчетных встреч (во все стороны иерархии и в паблик). 3. Проще рефлексировать и генерить новые гипотезы. Когда перед глазами весь путь и результаты действий, то куда проще понять, какие шаги были верными и куда копать дальше. Вести инструмент можно где угодно (ноушен/гитхаб/гугл докс), формат тоже может отличаться (пример). Основная сложность: приучить себя и команду не забывать фиксировать все изменения. А вы ведете журнал изменений?

О важности декомпозиции плана. Иногда даже при хорошем моделировании компании не удаётся выполнять поставленные цели. Часто это происходит потому что руководители не понимают, какие именно действия приведут к желаемым изменениям, то есть не декомпозируют целевой показатель на более мелкие инициативы. Например, топ-менеджеры решили, что в мае выручка должна вырасти на 10% относительно апреля благодаря росту конверсии из заявки в оплату. Информация доходит до руководителей отдела продаж в виде таргета и если они решат, что “по ходу дела разберемся”, а именно: заранее не распишут конкретные действия для роста конверсии (например, сделать больше прослушек, обучений и тд.) и не оценят их влияние на метрику, то с высокой вероятностью изменений не случится. То есть важно не только знать точку Б, но и максимально подробно прописать каждый шаг на пути к нему, фиксируя прогресс в процессе. А после завершения периода важно сделать выводы: что случилось согласно плану, а что переоценили/недооценили по эффекту, срокам или другим параметрам. Делая это упражнение регулярно вы получите крутой артефакт, который значительно повысит управляемость показателей и компании в целом.

Не знать бенчмарков = замедлять свой рост. Представим, что вы планируете стратегию компании и вам нужно определить, какие инициативы дадут наибольшую ценность для бизнеса. Вы декомпозировали все коммерческие показатели и выбрали 2-3 целевых метрики, на которые будете тратить основные ресурсы команды. И если делать этот шаг без сравнения с бенчмарками, то велик риск неверно выбрать фокус и замедлить рост. Что за бенчмарки и в чем их ценность? Бенчмарк — усредненное значение конкретной метрики на рынке. Зная их, вы увидите, какие показатели у вас “в рынке” или даже “лучше рынка”, а где вы проседаете относительно конкурентов. Например, у вас конверсия из визита в заявку 3%, а конверсия из заявки в оплату 20% при “рыночных” 4% и 10% соответственно. Без бенчмарков вы могли бы решить растить конверсию в оплату, поскольку там клиентам остался всего один шаг до покупки. Однако, рост конверсии визит-заявка всего на 1 п.п. до среднерыночных значений позволит достичь того же эффекта, что и рост конверсии заявка-оплата на 7 п.п., что выше рынка аж в 2.7 раз! И тут уже становится очевидно, что рост первой конверсии более достижим и требует меньше ресурсов, поэтому решение меняется. Окей, бенчмарки важны, но где и как их собирать? 1. Смотреть рыночные отчеты, где обсуждаются тренды и изменения. Например, тут, тут или тут. 2. Собирать публично доступные данные: отчетности и пресс релизы компаний, информация о посещаемости и активности пользователей и пр. 3. Обмениваться опытом с другими компаниями на рынке: конференции, консалтинги, неформальные встречи и пр. 4. Пообщаться с крупными агентствами, которые работают с большим количеством клиентов. При этом собирать бенчмарки нужно регулярно, поскольку рынок довольно быстро меняется и информация устаревает. И да, важно не только знать среднее по рынку, но и активно учитывать эту информацию в своей стратегии, чтобы достичь максимальной скорости масштабирования.

Финансовое моделирование — мастхэв для роста. Любой бизнес — набор перемноженных метрик в эксель-таблице. Любую бизнес-модель можно разложить на понятный список метрик, каждую метрику — еще на набор более детальных метрик. В Refocus у нас модель на 300 строк, и это не предел. 1. Финансовая модель — настолько же финансовая, насколько она маркетинговая, сейлзовая, продуктовая, эйчарная и т.д. Она одинаково полезна всем. 2. Модель нужна фаундерам и C-левелу, чтобы реально понимать, что за бизнес они строят и откуда берутся выручка и маржа. 3. Модель нужна инвесторам: а) текущим, чтобы убедиться, что все хорошо, либо увидеть, почему все плохо и когда улучшится; б) потенциальным, чтобы понять бизнес-модель. Хорошая модель, которой пользуется весь менеджмент — индикатор сильной системы управления на цифрах, а не на интуции и/или вижне собственника. Модель помогает менеджерам быстрее принимать сильные решения, потому что: 1. Видны все драйверы бизнеса, за счет которых надо расти, и команда фокусируется на метриках с самым большим рычагом. 2. Прозрачны целевые показатели каждой функции: C2, CPL, CPQL, кол-во лидов, кол-во новых сейлзов, возвраты и пр. 3. Понятна общая картина бизнеса и на что влияет вклад команды: недонаняли сейлзов → не сделали план; налили дорогих лидов → не сделали таргет по маржинальности; запустили плохой продукт → перевыдали возвратов → не сделали таргет по чистой выручке. 4. Все изменения легко оцениваются в деньгах: повысили цену → упала конверсия → упало количество проданных единиц → упали затраты на поддержку → … 5. Контролируются внемодельные расходы: сколько тратим на продукт в % от выручки, как скейлим бэк-офис. Сэм Альтман (ex-президент Y Combinator и CEO OpenAI) много раз говорил, что стартапы (читай как компании до раунда А) традиционно фокусируются на срочных, но неважных вещах. На важные, но несрочные дела времени, естественно, не хватает. Среди них — финансовое моделирование и управленческая отчетность. Хотя засетапить и то, и другое в начальном виде — вопрос пары недель. #Пушкин | @IvanPushkin1 | LinkedIn

Периодически будем выкладывать гостевые посты от коллег по цеху. И открываем рубрику с Ивана Пушкина, ex-COO Eduson и COO Refocus про финансовое моделирование.

Как быстро можно масштабировать отдел продаж? В какой-то момент рост любого B2C-бизнеса упирается в физическое ограничение команды продаж. То есть продукт востребован, маркетологи могут привлекать много заявок, но их некому обрабатывать. И тут, конечно, хочется сразу нанять 100500 менеджеров и ждать “иксов” в выручке. В реальности перенайм может привести к тому, что всех новичков придется уволить, поскольку они так и не принесли ожидаемого результата. Почему? 1. Количество снижает качество и в компанию приходят менее опытные менеджеры. 2. Очень сложно уделять достаточно внимания всем новичкам во время онбординга и адаптации. К тому же, фокус руководителей будет сильно смещаться в работу с новичками и остальная часть команды может начать проседать в показателях. То есть при перенайме компания рискует не только понести издержки неудачного найма, но и снизить показатели текущей команды. Так сколько можно нанимать? Где золотая середина? Многое зависит от размера и структуры команды, но наш опыт показывает, что желательно не нанимать более 3-х человек на руководителя команды в месяц (при условии, что сам руководитель уже прошел адаптацию).

Ну и хочется поделиться приятными результатами Eduson, где мы с Ромой активно участвовали в масштабировании B2C направления. Компания по итогам года: 1. Удвоила годовую выручку до 437 млн руб. 2. Поднялась на 35-е место (+15 позиций) рейтинга топ-100 эдтех компаний за 2022-й год. 3. Ворвалась в топ-30 эдтех компаний и топ-10 ДПО в Q4’22. Мы с Ромой покинули компанию в конце года, но очень гордимся результатами и уверены, что в 2023-м Eduson продолжит расти быстрее рынка и войдет в топ-20 по итогам 2023.

Российский EdTech: итоги 2022 и прогнозы на 2023. На прошлой неделе вышел рейтинг российских EdTech компаний за Q4’22 и весь прошлый год. Несмотря на все события и опасения, рынок вырос до 86 млрд. руб. выручки (топ-100 компаний) и почти все из топ-10 показали рост против прошлого года. Смущает, что темпы развития (+17% к 2021 году) замедлились до уровня каких-то совсем зрелых рынков, хотя эдтеху до этого еще далеко по многим признакам. Но кажется, что обсуждать результаты 2022-го не так интересно, как прогнозировать 2023-й, хоть это и не очень благодарное дело. Что будет? Рост? Стагнация? Может, падение? Понятно, что все зависит от количества черных лебедей в этом году, но если оптимистично считать, что их не будет (а мы оптимисты), то рынок должен прибавить не менее 50% в 2023-м. Почему? 1. Желающих учиться не стало меньше, поменялась лишь сегментация и цели. Судя по результатам года, большинство сумело адаптировать свой продукт под изменяющиеся запросы клиентов. 2. Больших изменений в маркетинге не предвидится. Маловероятно, что еще какие-то крупные каналы могут отключить, а времени для оптимизации в прошлом году было достаточно. 3. Банковская система выглядит относительно устойчивой. Учитывая, что исторически больше половины покупок идет в рассрочку, то отключение/ужесточение рассрочек — последний большой риск, который еще не случился на рынке. А вы что думаете насчет рынка в этом году?

Важно следить за расходом эмоционального топлива. Как правило, бизнес много следит за финансовыми показателями (не без оснований), при этом почти не обращая внимания на эмоциональное состояние команды. Владельцам компаний часто хочется, чтобы все работали нон-стоп, без перерывов и выходных, ведь это максимизирует финансовое благосостояние компании. Но если не давать команде отдыхать, то краткосрочно можно получить сверхрезультаты. Однако долгосрочно команда выгорит и спасти положение «наскоком» не получится. При этом важно не только следить за регулярным восстановлением сотрудников «сверху», но и на всех уровнях прививать культуру проактивного отдыха для трудоголиков и оверачиверов, которые могут годами не ходить в отпуск и выходить на работу даже с температурой выше 40. Как мне говорил один из моих первых руководителей: «Отдыхать нужно до того, как как ты почувствовал необходимость в отпуске».

Страх ограничивает рост. В 2022-м лидерам пришлось принимать много сложных решений, находясь в режиме строжайшей экономии и оптимизации. После полугодового спринта большинству удалось отыграть падение с начала года, но в конце сентября все снова затаили дыхание, заморозили найм и большие траты, боясь кассовых разрывов и других негативных последствий. Тем не менее, рынок эдтеха продолжил рост в Q4. Рейтинг по квартала и года мы увидим только в начале 2023, но уже сейчас понятно, что не все вовремя увидели волну роста и оседлали ее. Поэтому важно не только быть в курсе новостей, но и регулярно проверять на данных их влияние на метрики компании. В противном случае можно ввести бизнес в режим постоянного анабиоза и пропустить все самое интересное, кусая локти в будущем. Всем продуктивной рабочей недели! 🚀