Что-то на научном

Лидерство в науке. Можно ли использовать бизнес-стратегии для развития научного потенциала? Посмотрел тут небольшой ролик от Harvard Business Review под названием "What Makes a Great Leader?", где профессор Гарвардской школы бизнеса выделяет три ключевые роли лидера в инновационном процессе. И подумал, что эти роли очень хорошо ложатся на современную исследовательскую деятельность и развитие человеческого капитала в университетах. Вот эти три роли: Архитектор, Связующее звено (Bridge) и Катализатор. Архитектор занимается внутренней структурой и культурой организации, он фокусируется на всем коллективе ученых или на отдельной научной группе. Он должен создать условия, при которых ученые могут максимально эффективно работать вместе. Для этого ему нужно разработать политики и нормы, которые облегчают обмен знаниями внутри организации, дадут возможность ученым из разных групп экспериментировать вместе Связующее звено стремится к расширению возможностей, его основная задача - сформировать внешние партнерства, которые могут принести новые ресурсы, знания и возможности для инноваций. Поэтому фокус этой роли лежит во внешней среде организации или научной группы, включая другие научные учреждения, промышленность, правительственные агентства и общественность. Катализатор активизирует и ускоряет процесс инноваций, работая непосредственно с учеными и исследовательскими группами. Он фокусируется непосредственно на процессе инноваций, чтобы ускорить разработку и внедрение новых идей и технологий. На эту роль приходится больше всего рисков, потому что именно здесь необходимо делать ставку на инвестирование в разработку или технологию. Если совместить все эти три роли в отношении небольшой научной группы, то вырисовывается хороший такой руководитель, который не просто ученый, а настоящий предприниматель (от слова предпринимать). То есть он понимает необходимость в постоянном развитии своей группы через взаимодействие с внешним контуром и повышение уровня готовности своих разработок. А вот если совместить эти роли в человеке на масштабе университета или института, то получается какой-то демиург 🥸 Потому что удержать такую сложную повестку будет просто невозможно. И вот тут возникает запрос на «командное лидерство» - вроде бы противоречивый, но интересный подход, когда в организации действует команда лидеров, объединенных одной миссией. Например, один лидер может обладать сильными коммуникационными качествами для сшивания внутренних процессов (Архитектор), другой может быть лучшим в создании партнерств и сетей (Связующее звено), а третий - быть вдохновляющим мотиватором, способным активизировать команду (Катализатор). Как создавать команды лидеров в университете и кем они должны быть по позиции? Вопрос открытый. Но кажется, что очень хороший вопрос для обсуждения политик в области человеческого капитала. Конечно для тех организаций, где такие обсуждения проводятся 😉