Кафедра охорони праці та цивільної безпеки

Паркер

Субота. Вихідний? У кого як. Це до того, що вас відволікаю, продовжуючи тему оцінювання ризиків. З попередніх постів, зрозуміло, що ні уважність, ні усвідомлення, ні інтелект не вбереже нас від помилок при визначенні пріоритетів між різними небезпеками та загрозами. Що ж робити? Давайте звернимось до думки професора Жан Піаже, який вказує, що від тварин нас відрізняє вміння описувати правила нашого соціального життя і здатність ці правила змінювати. Отже ми можемо вносити зміни у власну ієрархію цінностей, у те, як ми бачимо цей світ та нашу з ним взаємодію. Ось тут саме цікаве. Для оцінювання ризиків нам потрібна система цінностей, яка нам дозволяє встановити пріоріиети. Вона стає необхідною початковою структурою, довкола якої ми можемо побудувати наш світогляд, а отже і шкали. Саме під її керівництвом ми вирішуємо як ті чи інші елементи з нескінченного різноманіття вбудовувати в нашу картину світу. Саме відповідно до неї проводиться і необхідна обробка цих елементів. Система цінностей задає нам як дозволену палітру, і масштаб і вимоги до форм. Той, чия система цінностей сумбурна, довільна і відносно швидко мінливого світу, не зможе відбудувати складної і, в той же час, досить несуперечливої картини. Його будівля не матиме достатньо міцного фундаменту, щоб піднестися на необхідну висоту розуміння. Той, хто має систему цінностей, і є саме у вигляді системи, а не хаосу, швидше схильний бачити взаємодію різних елементів і спрогнозувати до чого їх певні поєднання можуть призвести.

Продовжуємо тему оцінювання ризиків. Надіюсь ви долучитись до обговорення. Отже, відповідній оцінці ризиків заважає наша вибірковість. А що скажете про інтелект, він може вирішити зазначену задачу? Інтелект – чудовий інструмент, яким наділила нас природа. Але і він має власні межі. Там, де результат імовірнісний, інтелект не великий помічник. Коли нам треба вирішити, що для нас зараз важливіше — робота чи здоров'я, книжка чи фільм — в роботу вступає стільки ймовірностей помножених один на одного, що інтелект пасує. Те саме стосується й моральних аспектів нашого життя: що цінніше — сміх дитини чи захоплення в очах коханої людини, життя одного немовляти чи двох дорослих, обманути щоб отримати дивіденди чи перетерпіти, але зберегти добре ім'я? Обчислення такого порядку не підсильні інтелекту. Не те, щоб ми не намагалися — Бентам і Міль свого часу розробили систему утилітарної моралі, що намагалася підраховувати страждання та задоволення, зіставляти їх і на цій підставі приймати рішення. Але й вона виявилася не позбавленою недоліків. З її погляду страждання заради задоволення може бути виправданим. Значить, виправдані можуть бути і страждання людей у Колізеї, кинутих на розтерзання левам на втіху багатотисячного натовпу. Це крайній приклад, але він добре ілюструє недолік подібних утилітарних систем. Отже, інтелект в оцінюванні ризиків теж нам не помічник. Тоді, що може нам допомогти?

Оцінювання ризиків одним із найважливіших процесів прийняття рішень. Думаю, всі погодяться, що для точності оцінки потрібні деталі. Дуже часто ці деталі, іноді, які навіть мало помітні, грають вирішальну роль. Їх виявлення, їх розуміння - це успіх. Але наскільки складно їх встановити. Майже 20 років тому два психологи - Крістофер Чабріс і Деніел Сімонс провели експеримент, в якому було запропоновано переглянути відеоролик, де дві команди: одна у чорних футболках, друга – у білих, обмінювалися баскетбольними м'ячами. Потрібно було уважно порахувати кількість передач м'яча, зроблених однією з команд. По завершенню ставили два питання: перше – скільки було передач, і друге – чи помітили щось не звичайне? Більшість, так захоплювалась підрахунками, що вони не звертали увагу на те, що серед гри на поле виходить людина в костюмі горили. Можете самі перевірити себе (або своїх знайомих). Цей тест доволі легко знайти на теренах інтернету. Виникає питання, як можна було пропустити таку подію? Справа в тому, що наша увага є вибіркова. Ми бачимо довкола те, що хочемо побачити, те, що підтверджує нашу думку про світ. Реальність - це кипляче рагу з міріади інгредієнтів, які спливають на поверхню в нескінченному багатстві поєднань. Якщо ми налаштовані бачити в рагу лише горох і моркву — їх ми й бачитимемо скрізь, куди не кинемо погляд. Реальність, що розгортається перед нами, настільки багата подіями і змінюється так швидко, що ми можемо знайти в ній підтвердження будь-якої, картини світу. Ось, тут, стається страшенна помилка в оцінюванні ризиків. Тобто вибірковість уваги призведе, до підтвердження зробленого припущення. Виникає питання що робити?

Скажіть, а чи доводилось Вам зізнаватись, собі в порушенні своїх власних принципів? Якщо ні! Супер. Далі буде вам не цікаво. Далі з тими, кому доводиться зізнаватись у малодушності та пошуку компромісів. Звісно, завжди знаходиш виправдання: найрезоннішим мотивом (піклуванням про інших, небажанням плодити конфлікти, почуттям доречності, почуттям самозбереження тощо). Але факт залишається фактом. Отже, хочу розібратись, чому люди нехтують власною позицією? Чому вони надають іншим право формувати "порядок денний"? Відповідь очевидна - прагнення тотожності або бажання скинути з себе тягар відповідальності. А чи дійсно це так? А може це пов'язано з важкістю формування власної думки? А може у небажанні переносити біль і страждання за виражену власну позицію? Зараз, коли біль і страждання приходять звідусіль, мої питання можуть здатися абстрактними. Подумаєш, страждати через пошук себе та формування власної позиції! Чого варта та позиція, коли не має грошей? Коли їсти нічого? А головне чого варті мої власні ідеї та цінності? Чи варті вони страждань? Але все ж таки мені здається, що мати власну позицію, формувати власну здатність судження, - це питання гідності. Ці прості речі: особистість з її гідністю, власна думка – все це здається чимось нескінченно-малим, мікроскопічним у масштабах світових подій. Але, що робити? Прогинаться? А як же не дивись на інших, роби як вважаєш за потрібне, будь твердим, внутрішньо спокійним, зберігай у всьому незалежність. І що ж усім цим тепер робити?

Хотів обговорити тему справедливості. Але потрапив на принцип Арістида. У Стародавній Греції був такий звичай: на головній площі розбивали публічно глиняні амфори й на черепках голками вицарапували ім'я тієї людини, яку хотіли вигнати з Афін. Якщо набиралося 6 тисяч черепків людину виганяли. В той час був такий гарний полководець і політик Арістид. Про нього легенди складали, такий він був справедливий та відважний. Так і прозвали його – Справедливий Аристид. До цього Арістида на одному з таких заходів, підійшла неписьменна людина з черепком. І попросила Арістида подряпати ім'я. Ім'я того, кого слід вигнати з Афін - ​​Арістида! А на здивоване запитання полководця: що, мовляв, тобі справедливий Арістид зробив? - громадянин відповів, що дуже гад він чесний! Сил більше немає його терпіти. Що тут сказати? Звісно, як чесна людина, Арістид на писав своє ім'я. Але питання, чому його хотіли вигнати. Не вже чесні люди і Стародавній Греції не були потрібні? А як же їх оспівування? Легенди? Нічого не розумію.

Доброго вечора. Знайомлячись з книгою Уїнстона Черчілля «Мої ранні роки» (1874-1904), відмітив один цікавий фрагмент, який згадує автор, розповідаючи, як він 22-річний офіцер 4-го полку віддавався радощам світського життя. "У ті дні Англійське Товариство ще жило по-старому. Це було яскраве і могутнє товариство, яке трималося тепер забутих норм поведінки. Значною мірою всі знали одне одного. Це близько ста великих прізвищ, які керували Англією протягом багатьох століть, були пов'язані тісною спорідненістю через шлюби. Усюди зустрінеш або друга, або родича...". Гляньте на його слова "тепер забутих норм поведінки". Це говорить Черчілль про початок 20-го. Тобто кожен наступне покоління змінює поведінку і по-новому дивиться на світ. І ось тут виникає питання: чи потрібно наслідувати, зберігати норми поведінки, які притаманні минулим поколінням? Чи нові часи потребують нових норм? До речі цю ідею гарно висловив геній німого кіно Чарлі Чаплін у фільмі "Нові часи". В чому тут протиріччя: зараз ми створюємо школу лідерів з безпеки, говорим про необхідні норми, принципи, але час так швидко змінюється, що через рік два, те що ми вчимо, формуємо може бути неактуальним. Чи все таки певні норми поведінки лідера не повинні змінюватись. Лідер це авторитет, якому хочеться наслідувати. Як бути?

Продуктивність праці - як її визначити? Визначити означає керувати? Як вважаєте, чи можна керувати продуктивністю. Звісно, що можна, але який використати для цього інструмент? Якщо до TEMPO: T (Time Management), E (Energy Management), M (Mindset), P (Proficiency) and O (Organization): T (управління часом), E (управління енергією), M (управління настроєм), P (рівень кваліфікації) та O (рівень організації). Іншими словами, T означає чи існує у нас графік для розподілу часу виконання завдань; E характеризує наявність відповідних ресурсів; М - говорить нам чи є у нас бажання виконувати завдання; P дозволяє оцінити рівень кваліфікації, тобто наших здібностей для заданої складності; O, а ось ця складова, найбільш цікава, говорить нам проте чи знаходяться необхідні інструменти для виконання на потрібному нам місці. Доволі цікавий підхід, який дозволяє зрозуміти нам чи братись за справу чи ні. Іноді краще, все оцінити, знайти інструменти, а потім братись. Хтось, скаже, іноді не має вибору, керівник сказав - роби, а бо звільняйся. Якщо не почує, наших аргументів, то може й так. Чим безуспішно намагатись виконувати роботу. Доречні продуктивність вимірюється через добуток складових TEMPO. А це означає, що відсутність однієї зі складових призводить до нульового результату. «Будь-яке величезне число помножене на нуль, стає нулем! Подібним чином будь-яка людина, незалежно від того, наскільки кваліфікована, розумна, організована, коли буде виконувати не властиву їй роботу в іншій системі значно втратить продуктивність. Звісно, якщо нам не буде соромно за поверхневий результат.

Доброго вечора. Якось до рук потрапив роман Альберта Камю "Чума", який написаний в далекому 1947 році. Він стан надзвичайно популярним у 2020 році. Багато людей побачили в ньому певні паралелі з реальними подіями, які відбулись чотири роки тому. Як влучно було визначено відношення пересічних громадян, дії влади: від замовчування, до запровадження жорсткого карантину, справжніх героїв лікарів та звичайних людей, які боролись, розуміючи всю абсурдність ситуації. Хочу поділитись одним сенсом, які знайшов ось в цій цитаті. «В історії завжди настає момент, коли людина, яка наважується сказати, що два плюс два дорівнює чотирьом, карається смертю». Ну хіба це не факт. Сказати правду керівнику організації часто буває не зручно, а іноді страшно, бо хто знає, які будуть наслідки в майбутньому. Краще промовчати. Чи не правда? У якийсь момент, кожному з нас, можливо, доведеться вирішити, чи замовкнути та захистити свою "іпотеку", чи висловитися - і залишити чисту совість. Хтось, скаже, совість не на мажеш на хліб. Так, дійсно не на мажеш. Але історія, досвід говорить, що проблему, замовчуванням, не вирішити і вона в якийсь момент прорве. І що тоді? Я міг би продовжувати. Натомість прочитайте цю книгу та знайдіть власні сенси. Подумайте про наслідки мовчання для вас і вашого бізнесу.

Відстояти свою точку зору, вміти довести свої аргументи, як бачимо - це важливе вміння в сфері безпеки і не тільки. Щоб досягти результату скористайтесь дослідженнями Джея Генрікса. Він замислився, над питанням, як переконати кота. В певний час, він зрозумів, що закони щодо переконання котів і людей дуже схожі. Так, з'явилась гарна книжка "Як сперечатися з котом: путівник людини з мистецтва переконувати". В ній розкриті секрети ефективного переконання, проводячи несподівані паралелі, сутність яких полягає у: розумінні вашої аудиторії; перш ні переконувати, зрозумійте точку зору людини, її інтереси та те, що може її мотивувати. терпінні та часі; дочекайтеся відповідного моменту, коли людина, яку ви будете переконувати, буде взмозі вас почути; силі взаємності; під час спілкування між людьми пропозиція чогось — будь то послуга або звичайний комплімент значно вам допоможе; невербальному спілкування; завдяки невербальним здібностям, ви можете зробити свій аргумент більш переконливим; наполегливості, яка окупається; наполегливість — це риса, притаманна, тим, хто вміє переконувати; впевнененості у вашій справі; для доведення своєї точки зору необхідно мати не тільки вагомі аргументи ай впевненість їх доведенні; адаптації та подоланню супротиву; для досягнення мети необхідно адаптувати свої стратегії на основі зворотного зв’язку та поточної ситуації. Пам’ятайте, що мета переконання полягає не лише в тому, щоб виграти суперечку, а й у тому, щоб сприяти розумінню та взаємній повазі і головне сумісному успіху!

28 січня 1986 р. відбувся відомий всім вибух шатла «Челленджер», за запуском якого, в прямому ефірі спостерігали мільйони людей по всьому світу. Нажаль екіпаж з семи осіб – загинув. Спеціальна комісія при розслідуванні причин катастрофи, дійшла висновку, що вибух стався не лише через технічну несправність, а й через недоліки корпоративної культури та серйозні помилки, допущені в процесі прийняття рішень. Після кількох скасувань запуску керівництво NASA, прагнучи уникнути перевищення бюджетних витрат, проігнорувало попередження групи інженерів про занадто низьку температуру повітря, через яку ракетний прискорювач міг вийти з ладу. Фактично інженери промовчали і не стали суперечити керівникам, заборонити запуск. Виникає питання чому? Пояснення знаходиться в «парадоксі Абіліна», який полягає у відсутності бажання протирічити при ухваленні рішення більшості.. «Парадокс Абіліна» – пояснює причини, які не дозволяють деяким членам команди, які не згодні з рішенням, погодитись з більшістю або з лідером ігноруючи власні сумніви, тим самим сприяти не можливості розгляду альтернатив.

28 січня 1986 р. відбувся відомий всім вибух шатла «Челленджер», за запуском якого, в прямому ефірі спостерігали мільйони людей по всьому світу. Нажаль екіпаж з семт осіб – загинув. Спеціальна комісія при розслідуванні причин катастрофи, дійшла висновку, що вибух стався не лише через технічну несправність, а й через недоліки корпоративної культури та серйозні помилки, допущені в процесі прийняття рішень. Після кількох скасувань запуску керівництво NASA, прагнучи уникнути перевищення бюджетних витрат, проігнорувало попередження групи інженерів про занадто низьку температуру повітря, через яку ракетний прискорювач міг вийти з ладу. Фактично інженери промовчали і не стали суперечити керівникам, заборонити запуск. Виникає питання чому? Пояснення знаходиться в «парадоксі Абіліна», який полягає у відсутності бажання протирічити при ухваленні рішення більшості.. «Парадокс Абіліна» – пояснює причини, які не дозволяють деяким членам команди, які не згодні з рішенням, погодитись з більшістю або з лідером ігноруючи власні сумніви, тим самим сприяти не можливості розгляду альтернатив.

Виникло питання чи має право хтось нам вказувати як правильно вчинити? Далі зупинюсь. Хочу почути ваші думки. Якщо ні? Тоді йдемо далі. Чому ні? Можлива, одна з відповідей - а хто сказав, що це правильно? Звідси виникає, ще питання: як можна змінити у людини точку зору? Наприклад, кинути палити? Чи виконувати правила з безпеки на виробництві? Якщо ні хто не знає як правильно, тоді чому хтось мене починає чомусь вчити? Чому палити шкідливо? Чому потрібно дотримуватись правил? Я ж працюю виконую роботу, так десь не дотримуюсь правил, але ж нічого. Чому, якщо колись, хтось десь помилився, я маю тепер дотримуватись, якось алгоритму придуманого кимось, щоб не помилятись? А хто сказав, що цей алгоритм вірний? Як багато питань. Для одного повідомлення. Але вони здається мені важливими, оскільки дозволяють знайти відповідь, як переконати людину дотримуватись правил? Знайти шлях для переконання, зміни точки зору. Як формується, о те правильне? Звісно від вірного сприйняття дійсності. А що таке дійсність? Це наше уявлення про світ, яке формує мозок на основі досвіду, пізнання, навичок, знань. Так, але мозок може помилятись і відповідно дійсність можемо сприймати спотворено. Що ж з цим роботи?

Доброго вечора. Хочу повернутись до проблеми вибору. Іноді від нього залежить наше майбутнє. Разом з тим, часто цей вибір хтось робе за нас, а ми просто погоджуємось. Хочу поділитись з вами історією, однієї маловідомої шотландської співачки Шели Макдональд. Можливо, якщо б вона зробила інший вибір... Але, нажаль все сталось, як сталось. Отже, в кінці 60-х дівчина прибула підкоряти Лондон, швидко підписала контракт із лейблом і випустила два альбоми. Другий - "Stargazer" 1971 року був схвально прийнятий муз. критикою: співачку порівнювали з Джоні Мітчелл і Джоан Баез. І все ніби йшло добре, але через пару місяців після виходу альбому Макдональд зникла. З цього приводу ходили різні чутки - про невдале кохання, проблеми з наркотиками, вступ у секту. Але все було дуже банально. Після отримання першого гарного гонорару від другого альбому молодій співачці запропонували відмітити. Вона, ще сумнівалась навіщо їй це. І все ж погодилась, а там знову вибір, хтось запропонував - спробуй ЛСД. Візьми та відмовся. Ні ж, спробувала. Речовина, як відомо, нетоксична, проте зі значним психотропним ефектом. І Шелу, скажемо відверто, НАГРЕБЛО. Три дні вона в напівпритомному стані блукала Лондоном, зрештою якісь незнайомці допомогли їй сісти на літак до Глазго. Вдома на неї чекав розлючений батько і не тільки, з "аяжказав", нема чого тобі робити в брудному Лондоні серед хвойд і наркоманів, забудь про свої дурниці, знайди нормальну роботу. І добре, якби тільки це. Наркотик, безслідно не пройшов, флешбеки накривали дівчину ще понад рік. Коли ж вона прийшла до тями, збагнула, що зовсім втратила голос. Від такого і руки на себе накласти недовго. Але доля подарувала їй кохання усього життя. Власник книгарні Гордон був старшим за неї, не надто заможним і батьки шлюбу не схвалили, тож молодята переїхали. І до певного моменту вели цілком респектабельне життя. Але у 1980-х хвиля скорочень позбавила Гордона місця вчителя у приватній школі. Скрута змусила подружжя з'їхати зі зйомної квартири і перебратися в намет. Але це все лірика. Вони розбили табір у лісі і наступні 20 років прожили, як класичні безхатченки. В будь-якому разі так би воно тривало і далі, якби в 2005 чоловік Шели випадково не натрапив у газеті на статтю, яка за словами співачки, звучала, як некролог. Шела і не підозрювала, що хтось через стільки років пам'ятає її ім'я чи тим паче слухає музику. Довелось виходити з шафи. І вона повернулась... до співу. Друзі, вибір, вибір, вибір. Як би, то я б зміг. Що скажете. Історія цієї жінки не звичайна. Бо все одно через 40 років, вона повернулась у світ музики, який могла осягнути значно раніше, зроби один правильний вибір, але хто зна, чи зустріла б вона тоді своє кохання з яким і в наметі сонячно?

Доброго дня! Зараз на різних зустрічах, вебінарах обговорюємо проблему справедливого розподілу ресурсів між різними система управління організацією. Виникає питання, як довести, що сфера безпеки є рівноправною зі сферою якості або сферою забезпечення виробництва. В цьому ракурсі постійно запитую у колег про досвід обгрунтування доцільності виділення коштів на посилення сфери безпеки. В результаті зібраних думок, хочу підсумувати. Але я буду радий вашим коментарям, а також виявленим прогаленам у зроблених висновках. Отже, за останні десятиліття виробництво зазнало значних змін. Особливо потужно відбувся перехід від бізнес-моделей, орієнтованих на продукт, до бізнес-моделей, орієнтованих на послуги, є не лише галузевою тенденцією; це фундаментальне переосмислення того, що означає забезпечувати цінність. Протягом більшої частини сучасної історії виробництво було зосереджено на створенні кращих продуктів. Ми вкладаємо мільярди в дослідження та розробки, прагнучи поступового вдосконалення. Але ось сувора реальність: навіть найінноваційніший продукт тепер є ще одним із багатьох варіантів. Сервітизація кидає виклик цьому мисленню, запитуючи: чого насправді хочуть клієнти? Часто це не сам продукт, а рішення, результат, душевний спокій. Розглянемо клієнта, який купує промислове обладнання. Вони дбають про безвідмовну роботу, надійність і продуктивність, а не про саму машину. У цьому контексті продаж часу безвідмовної роботи за допомогою проактивного обслуговування та служб підтримки стає справжньою відмінністю. Ця зміна вимагає від нас переосмислення створення вартості. Продукт більше не є центром. Звідси, обгрунтування доцільності виділення коштів для безпеки полягає перш за все у формуванні цінніості у керівництва, яку ви за рахунок надання певних послуг можете задовільнити, а ще краще передбачити потреби вашого керівника, що сприяє довгостроковому успіху. Що скажете колеги?

Доброго вечора! В цьому році десь у паралельному всесвіті виповнюється 145 років людині, яка подарувала нам теоретичну фізику в тому вигляді, в якому ми її знаємо (ну, можливо не ми, а ті, кому її належить знати). Ця людина винайшла теорію відносності і вивила формулу E = mc². Звісно - це ж Альберт Ейнштейн, фізик, нобелівський лауреат, затятий гравець на скрипці та володар найкоаствішої зачіски в історії людства. Наведений список його досягнень на цьому не закінчується. Мало хто знає, що Ейнштейн винайшов ще одну, важливішу формулу — формулу успіху. A = X + Y + Z В інтерв'ю газеті «Нью-Йорк таймс» у 1929 році він сказав: «Щоб стати успішним, треба наполегливо працювати, зберігати баланс між роботою та відпочинком і тримати язик за зубами». Тобто A – це успіх, X – наполеглива праця, Y – баланс між працею та відпочинком, Z – вміння тримати язик за зубами. До речі, Ейнштейн порушив власне правило 14 березня 1951 року, коли було зроблено знамениту фотографію. Здогадались, яку? Але на той час він був настільки успішний, що міг це зробити без шкоди для себе!

Що таке безпека, загалом чи безпека праці, зокрема? Друзі, розумію, що на каналі багато однодумців - відповідь очевидна, але залишається багато людей, які не придають значення безпеці праці. Рахують її другорядною. І у нас в никає питання, що з цим роботи? Можливо перегляд відео, можливо аналіз нещасних випадків проб'ється до розуму, до усвідомлення. Ось черговий треш. Чи думав працівник СТО, що все так закінчиться. Думаю, ні. Але наша задача, підказати, що небезпеки вони поряд і тільки іноді диво рятує життя. А може і не тільки? Чекаю ваших думок, як достукатись до мізків?

Друзі, хочу поділитись з вами інформацією, яку надіслав Олексій Кондратко, який знайшов статтю про проблему вагонетки, яка стала, ще більш реальною через використання безпілотних авто зі штучним інтелектом. Можна ознайомитись з експериментом в якому проводили аналіз залежності таких рішень. Олексій говорить, що цікаво порівняти свої відповіді з відповідями інших людей. Посилання на інформацію про експеримент: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Moral_Machine Посилання на сайт з тестами та аналітикою: https://www.moralmachine.net/ Поділіться своїми результатами.