Торшин вслух

Сегодня пятница, можно немного отвлечься от работы и пофлудить. Слушайте, а почему популярны и успешны рестораны Новикова? Где и когда бы я их не посещал, мне всегда кажется, что они не дотягивают ни по одному параметру до даже оценки "хорошо": невкусно, медленный и странный сервис (например, в неправильном порядке приносят блюда или не ждут блюда всех гостей, вот сейчас мне принесли кофе между салатом и роллами, а суп последним), при этом откровенно хамят ценой, по отдельным позициям дотягиваясь до уровня какого-нибудь White Rabbit. Сколько себя помню, так было всегда и везде лет 15 последних. Но факт: они битком! Они везде! Как же так??

Что такое хороший менеджмент и когда можно утверждать, что в вашем бизнесе все плохо именно с менеджментом? Упомянул в прошлом посте, что генеральный директор управляющей компании на вопросы отвечал, что не может сказать, когда что-то будет сделано, потому что зависит это не от него, а от обстоятельств. Для меня это был красный флаг: если генеральный директор действительно так считает, а не лукавит, то это полная менеджерская некомпетентность. Есть такое неофициальное определение: управление проектом - это управление его рисками. Иными словами, если управленец не может предсказуемо менять исход проекта, а полагается на меняющиеся обстоятельства, то он не управляет рисками проекта и значит - не управляет проектом (или бизнесом) вообще, так как именно срабатывающие риски обычно больше всего влияют на результаты. И сильный управленец это тот, кто умеет риски а) предусматривать и предугадывать, б) закладывать в план, в) выстраивать так процесс или план, чтобы минимизировать или риски, или хотя бы их последствия. Иными словами, сильный менеджер - тот, кто ВОПРЕКИ обстоятельствам добивается цели. Этому можно и нужно учиться. Но сначала, конечно, нужно осознать потребность. Что, как вы можете догадаться, обычно не так. Кстати, можете применить этот экспресс-тест и к себе, и к своим подчинённым, и к партнёрам: они управляют рисками? Находят способ сделать то, что обещают и что нужно?

В продолжение прошлой темы о том, что за бизнес строят собственники: тот, что выживет, вырастет и станет успешным или "ларечный" и разнице между ними. У меня в доме собственники проголосовали за смену управляющей компании (УК) на молодую, которая вела до этого только 2 дома, но с опытной командой, более 20 лет работавших в сфере ЖКХ. Команда бодро взялась-таки за работу, но тут же посыпались один за другим мелкие и не очень косяки, связанные именно с отсутствием достаточно выстроенных процессов и "притирками". Активисты моего дома, среди которых много больших опытных руководителей, включая и меня, несколько раз встречались с руководством и собственниками этой УК и пытались подсказать, что им надо поправить в своей работе, чтобы делать меньше, а получать больше и не иметь негатив, ну и чтобы построенные процессы дальше они могли тиражировать на другие дома и растить УК, которая соответствует их представлениях (хотят стать №1 УК в Москве со временем). Каково же было мое удивление (spoiler: не было), когда они в ответ сказали, что сами знают, как делать лучше и что они не хотят отвечать жителям, в официальном канале дома закрыли комментарии и негативные реакции, что "не все зависит от них - много от обстоятельств" и т.п. В общем, повернулись к своим клиентам не лицом. А ведь именно отзывами об УК они могли бы выстроить клиенто-ориентированный путь себе к большоми бизнесу, но нет: они уже все знают и все, что можно в такой ситуации, как выяснилось, делают. На их взгляд, конечно :) С сожалением пришлось констатировать проблему у этих управленцев: они словили эффект Даннинга-Крюгера, когда сами не осознают свою некомпетентность и при этом не готовы слушать советы "бывалых", которые при этом одновременно и их клиенты, и заинтересованные в их успехе лица (ведь если они будут лучше и успешнее - нам в нашем доме жить лучше), и опыта имеем побольше управления и ведения коммерческой деятельности. Не построят они при таком подходе УК №1, в сотню бы попали - уже успех. Иными словами, развивая мысль предыдущего поста, мало просто иметь цель построить что-то большое и великое, надо еще иметь навыки критического стратегического мышления и понимания, как нужно измениться (и почему), чтобы цель стала достижимой. И извне эти уроки тоже можно получить, но сильно болезненнее. Перенести это на свой бизнес и подумайте: а вы, случайно, не попали сами в эффект Даннинга-Крюгера и не встали в позу защиты? Чем помочь?

Продавать надо тем, кто дозрел, и растить свой бизнес вместе с ними Когда создаешь какой-то "умный" сервис для бизнеса, например, помогающий вести расчеты и учет деятельности селлера на маркетплейсе, то сталкиваешься с чудовищным непониманием людьми, для которых сервис предназначается, зачем им такой сервис нужен. Это не та же проблема, что "продаешь что-то, на что отсутствует спрос" (отчего чаще всего и погибают стартапы и молодые бизнесы). Это более тонкая проблема того, что для вашей услуги конкретный потребитель должен ДОЗРЕТЬ, и, как можно догадаться, абсолютное большинство никогда не дозреет. Ходят продавцы умного классного сервиса по потенциальным клиентам и упираются в конверсию продаж в 1% просто потому, что "нам пока не надо". А кто же эти 1-3%, которым надо? Это те, кто понял, например, что невозможность уследить за бардаком в своем бизнесе - стопор на пути его дальнейшего роста. Это те компании, что возглавляются лидерами, смотрящими на несколько шагов вперед и играющими в игру, отличающуюся от той, что ведут остальные их "конкуренты": в то время, как 90% владельцев бизнесов пытаются "навариться здесь и сейчас" и, получив сравнительно небольшую прибыль, тратят ее на машины, любовниц и прочие показушно-наивные признаки успеха, эти ребята пытаются построить что-то большое, мечтая о больших суммах, реальных успехах и соответствующим образом думая о том, что же нужно поменять, чтобы это стало возможно. Именно это отличает в будущем успешных предпринимателей, которые строят империи или просто серьезные бизнесы от тех, кто остается в мышлении лавочников. Посмотреть на это можно еще и так: компании, которые выстроили, например, отличную логистику, имеют под капотом великолепную команду, процессы, автоматизацию и все прочее. Потому что ставили себе такую задачу. А те компании, которые как раз не внедряют ничего такого, думая, что "им не надо", и не становятся успешными. Так кому продавать "умный сервис"? Идеальный клиент - это тот, кто дозрел до понимания, что "так больше нельзя". У него уже есть желание и спрос, но нет решения, он и выбирает его. Продадите ему - потом вместе с его бизнесом и вырастете. Ну а продавать тем, у кого уже все есть - сложно, неэффективно, дорого;  тем, кто еще не дозрел - это почти всегда мучение для всех. В общем, стратегия "вырасти вместе со своими клиентами" самая медленная, но самая верная. Конечно, можно еще пойти по пути просвещения: объяснять, показывать, учить, доносить. И даже получится. Но тогда именно это должно стать вашей стратегией, а не "впаривание" сотням компаний, которым ничего еще не нужно.

Возвращаюсь из поездки в прекрасный Петергоф, где прошла летняя Pro IT fest, и в сапсане думаю о наболевшем. Рядом сидят очень разные люди, среди которых - немолодая пара, мужчина - с явными признаками самой активной фазы простуды: чихает, кашляет, сморкается каждые 30 секунд на весь вагон. Вопрос: почему его пустили в поезд? Он же заразит весь вагон! Половина которого - бабушки. В школах Москвы вот после ковида на входе меряют температуру (опять же, не всегда и не везде, но следят: если у ребенка только признак заболевания, возвращают родителям). В поликлиниках с 2020 разделили входы для явно болеющих и пришедших на обычный осмотр. Офисные сотрудники "остаются на удалёнке" в день, когда чувствуют себя заболевающим. Так почему в транспорте проверяют тебя на наличие огнестрельного и колюще-режущего, но разрешают зайти и всех заразить? Ответ прост: нет владельца метрики, на которую влияет такое заражение. Поезда едут, самолету летят, в больницу никто не попадает массово, по телевизору не показывают заболевших в вагонах дедушек, кто же свяжет вспышки с тем, что человек ездил, и кто должен за это понести наказание? Вот и "дырка" в ответственности приводит к такому. P.S. Примечательно, что уже даже мысли не возникает о том, что человек сам должен был озадачиться вопросом, что он несёт вокруг себя заразу. Но давно перестал верить в разумность среднестатистического homo sapience в отношении заботы о социуме вокруг.

Японский супермаркет в префектуре Фукуока нарастил продажи на 10% благодаря внедрению «сверхмедленной» кассы. Создать кассу предложила Абэ Нана из Центра поддержки больных болезнью Альцгеймера. Специалисты центра лучше других знают, как расстраиваются и смущаются пожилые покупатели, когда их торопят в очереди. Хотя первоначальная цель запуска «сверхмедленной» кассы была в том, чтобы обеспечить пожилым людям, инвалидам и беременным женщинам комфортный темп совершения покупок, она стала популярной и у обычных покупателей, предпочитающих не спешить. Интересное наблюдение для ритейла, особенно, в разрезе того, что торговые сети, наоборот, стараются максимально ускорить процесс оплаты покупок. Похожий проект реализовала нидерландская сеть супермаркетов Jumbo в 2021 году. Тогда в магазинах появилось около 200 специальных касс, на которых покупатели могли пообщаться с кассиром. Проект назвали Kletskassa — «болтливая касса». Одной из целей инициативы стала борьба с одиночеством. @profood_news

Новость, достойная пятницы вечера о том, как важно думать о людях, когда делаешь бизнес, строить бизнес клиентоориентированно и помогать - и тебе воздастся. Всем хороших выходных!

Тема клиентоориентированности идет вразрез с большинством методологий, которым учат продактов и предпринимателей! Ведь там как? Давайте отприоритезируем гипотезы по тому, какой они дадут эффект, а что не знает какой даст - не будем делать. Или вот есть цель на полгода - надо ее достичь любой ценой сейчас, чтобы получить премию, а что там дальше? Но как измерить эффект от внедрения, например, новых привилегий для клиентов? И это быстрый эффект или долгий? Например, вот мы как компания что-то дарим, клиенты с радостью (или даже без особой) это потребляют. И все, что мы можем, - замерить, дает ли это какой-то быстрый эффект. В реальности же основной эффект от такого клиентоориентированного подхода возникает, во-первых, не сразу (вырабатывая лояльность), во-вторых, не измеряется в большинстве случае в деньгах (прямо как SEO или PR). Нет, конечно, придумать псевдометрики можно. Но это может быть ошибкой, заблуждением. Эффект может быть слабый, а в долгосроке - как нулевой, так и очень сильный. Например, как померять эффект от того, что мы клиентам сделаем сервис. Мой ответ такой: надо начать не с текущих задач, а выработать и ориентироваться на ПРИНЦИПЫ (что-то типа конституции вашего бизнеса), например, заложить сразу, что ваш продукт будет то-то и то-то, а не то-то и то-то, если вы хотите построить ДОЛГО РАСТУЩИЙ УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС. И определение таких принципов крайне важно. Ну и мы тут с с Эльбой написали небольшую статью про клиентоориентированность для малого бизнеса (самые азы). А если хотите всерьез обсудить это в вашем бизнесе и как внедрить долгосрочную стратегию, чтобы клиенты вас любили, рекомендовали и сами приходили - то надо уже прям разбираться, что там у вас так или не так и это выстраивать с прицелом на будущее, тут нужно индивидуально обсуждать, пишите в личку.

Друзья, 6-7 июля буду организатором и ведущим закрытой секции "ТОПы" в рамках ProIT Fest. Темы - самые горячие для ТОПов: и как эффективным руководителем быть и классную команду построить, и как карьеру дальше делать, стартапы и пет-проекты вместе с консалтингом открывать, и, конечно, про то поговорим, какие сейчас ТОП-зарплаты и как их получить. Попасть в закрытый блок смогут все участники фестиваля, подтвердившие свой C-level, по приглашениям организаторов. Купить билеты можно тут, есть скидка по промокоду TORSHIN.

Тинькофф Банк сегодня превратился в Т-Банк. Прямо как в свое время переименовалось одноименное пиво. Хочется пошутить, что значит его MVNO "Тинькофф Мобайл" превращается в T Mobile? 😆