Навигатор смысла

Какая в вашем бюджете цель? Если бы через год ваша компания стоила ровно столько, сколько вы заложили в бюджет (не больше и не меньше), — вы бы утвердили текущие цифры бюджета по EBITDA? Если ответ «нет» — значит, ваш бюджет не отражает ваши реальные амбиции. Он просто фиксирует инерцию. И вы не планируете будущее, а регистрируете прошлое. Если вы собственник и раз в год сидите на защите бюджета — этот пост про вас, про то решение, которое можете принять только вы. Покажу разницу в подходах собственников компаний к бюджету на примере двух компаний, работающих на одном рынке. Первая компания Несколько акционеров — физических лиц. Совет директоров, который реально работает. Есть стратегия, и на неё ссылаются в спорах, а не хранят в папке. СД, принимая бюджет, каждый раз апеллирует к стратегии и немножко добавляет «хотелок» к EBITDA. Требование формулируют прямо так: «Хотим 16,5% CAGR по EBITDA. Как вы это сделаете — ваше дело. Принесите результат, а мы за это очень щедро заплатим». И менеджмент ищет резервы, приносит результат и получает реально большие бонусы. Со стороны выглядит как наглость. На самом деле собственники сделали четыре вещи: Они поставили цель от желаемого, а не от достигнутого. Как только вы считаете цель от базы прошлого года, прошлый год начинает управлять вашим будущим. А он мог быть провальным или просто ленивым (с такими собственниками ленивого года правда не бывает). Они сначала ответили себе, зачем им деньги. 16,5% — не настроение. Это стратегия, разложенная до требуемой доходности на капитал, а потом — до темпа роста EBITDA. Сначала «какая доходность нас устроит и почему», потом разговор с менеджментом. Они разделили роли. Цель ставит не тот, кто её потом выполняет. Они дали свободу в способах. «Делайте что хотите» — это отказ лезть в операционку. Ответственность без свободы манёвра — это не ответственность, а просто вина. Скажу честно: подход не идеальный, если в «16,5% и точка» нет разговора о ресурсах. Тогда менеджеры всё равно выдадут вам цифру: срежут ремонты, маркетинг, обучение, поработают с оборотным капиталом — и EBITDA будет. Вопрос: за счёт чего и надолго ли? А вот если эта цель требует ресурсов и поддержки со стороны собственников, и такой разговор они готовы вести, то этот подход видится мне идеальным. В той компании, о которой я говорю, именно так, поэтому считаю такое целеполагание близким к эталону. Вторая компания Один собственник. Он никогда не знает, какую цель поставить. Даже если он иногда тихо озвучивает цели, громкий голос генерального директора этот разговор обычно превращает в ответ: «Рынок непростой, мы работаем на пределе возможного». Поэтому цель в итоге всегда приносит генеральный директор. Защита бюджета выглядит невесело: все отвлекаются, смотрят в телефон, порой разговаривают на другие темы. В итоге собственник получает ответы на свои несколько вопросов, раздаёт небольшие поручения и утверждает бюджет, где выручка чуть выше прошлого года, а прибыль — ниже. Каждый год. Потому что команда во главе с ГД титаническими усилиями план по прибыли каждый год перевыполняет, а на следующий год снова приносит план ниже — чтобы перевыполнить опять. Так длится годами. Собственник каждый раз спрашивал меня о том, правда ли, что та, первая компания, просто получает цель и идёт её делать. Я отвечала: правда. Он грустно улыбался и ничего не менял. Собственник этой компании не жертва, он сделал свой выбор. Он отдал целеполагание тому, кого этой же целью потом оценивает, — и всё остальное стало следствием. Тут надо сказать, что платить за подвиг он тоже не очень хочет, а ГД, собственно, сильно и не настаивает (ГД знает, что там нет подвига, там просто хорошая работа, а за неё полагается стандартный бонус). Механика такого подхода известна давно: менеджмент закладывает в план запас, если премия привязана к проценту выполнения собственного плана (бюджетный люфт). И не показывает всё, что может, потому что перевыполнение завтра станет новой базой. Задайте себе несколько вопросов на очередной защите бюджета: • Ваш бюджет отражает вашу стратегию? • Как компания работает с отклонением? Это конкретный план с ответственными или просто цифра, которую пока непонятно, как делать? • Смотрите ли вы факт этого года к факту прошлого, к позапрошлому — или только план-факт текущего года? Если только план-факт, вы много лет оцениваете качество прогноза, а не качество бизнеса. • Знаете ли вы, за счёт чего перевыполнили бюджет: выросла база, появились новые продукты или просто сэкономили? А за счёт чего недовыполнили? Есть ли ответственные и план мероприятий? • Есть ли у вашей целевой цифры основание вне компании — доходность, которая вас устроит, рынок, конкуренты? Если основание только внутреннее, цифра всегда будет удобной. Я рекомендую провести на ближайшей защите бюджета небольшой тест, он вскроет слабые места. Тест №1. «Карта разрывов» Попросите перед защитой таблицу из трёх колонок: «Где мы сейчас» → «Где хотим быть через 3 года по стратегии» → «Какие конкретные статьи бюджета закрывают этот разрыв». Если 90% бюджета — это «то же, что в прошлом году, но чуть дороже», значит, стратегии в бюджете нет. Есть индексация. И вы снова едете по тем же рельсам. Тест №2. «Правило трёх сценариев» Утверждайте не один бюджет, а три: Базовый (реалистичный), Оптимистичный (запас для рывка) и Пессимистичный (тут важно очень четко прописать что и по какой причине может не произойти и сделать чувствительность к этим изменениям). И привяжите бонус ГД и ключевого менеджмента не к выполнению базового плана, а к тому, насколько сильно факт превысит пессимистичный сценарий. Тогда менеджменту невыгодно будет рассказывать про «сложный рынок» — пессимистичный сценарий уже покрывает все риски, а всё, что сверху, — это зона их ответственности и их бонуса. Тест №3. «Антидот от бюджетного люфта» Если менеджмент годами перевыполняет план ровно на 5–10% — значит, вы оцениваете не эффективность, а навык прогнозирования. Смените KPI. Вместо «% выполнения плана» используйте «% прироста к факту прошлого года с поправкой на рыночный индекс». Или введите правило: если план перевыполнен более чем на 5%, следующий год мы планируем от этого перевыполненного факта, а не от плана и еще есть много вариантов. Как выбрать подход? Не хотела бы давать рекомендации о том, какой подход выбрать, — правильного ответа тут нет. Есть много подходов, и, скорее, правильный подход — в гибкости. Вам, как собственникам бизнеса, нужно сделать выбор самостоятельно, опираясь на то, каким вы хотите видеть свой бизнес завтра. Если вы не знаете, какую цель ставить и как ее измерять, то начните не с бюджета, а с вопроса к самому себе: «Какая чистая прибыль мне нужна, чтобы я считал этот год успешным?» Переведите эту сумму в EBITDA (добавив налоги и проценты), а затем попросите менеджмент показать, как они до этой цифры дойдут, какие есть риски и способы их снижения. В разговоре о пути и ответственных за реализацию вскроются реальные ограничения (нехватка капитала, персонала или времени), и вот тогда вы будете обсуждать не цифры, а ресурсы. Это и есть управление, а не утверждение табличек, даже если эти таблички называются «Бюджет». И последнее. Вернёмся к началу. Вы помните вопрос, с которого мы начали? «Если бы через год ваша компания стоила ровно столько, сколько заложено в бюджете, — вы бы его утвердили?» Если ваш ответ был «нет» — у вас есть два варианта: Оставить всё как есть. Продолжать утверждать бюджет, который вы сами не считаете достойной целью. И через год получить ровно то, что заложили, — инерцию, а не рост. Компания будет стоить ровно столько, сколько вы разрешили ей стоить. Вернуть бюджет на доработку. Не как «поправить цифры», а как пересобрать цель — от вопроса «какой я хочу видеть свою компанию через год» к вопросу «какие ресурсы для этого нужны». И утвердить только тот бюджет, под которым вы готовы поставить свою подпись как под окончательной стоимостью вашего бизнеса. Напоминаю, что Бюджет — это не про цифры, это про то, как люди договорились делать бизнес.  #бюджетирование #целеполагание #собственникбизнеса #EBITDA #корпоративноеуправление #управленческийучет #навигаторсмысла

Где прячутся замороженные деньги? Собственник обычно ищет замороженные деньги в дебиторке и на складе. Но есть места, которые он обычно не видит вообще — потому что они выглядят как нормальная работа. Моя коллега, Марина, рассказала мне историю о технических закупках. Мне ее история показалась очень полезна, так как она смогла не просто обнаружить источник потерь, но и перекрыть его верными решениями. «Посчастливилось мне несколько лет назад возглавить отдел технических закупок в одном крупном научно-производственном фармацевтическом комплексе. Следует отметить, что компания серьёзная и не понаслышке знает про стандарты GMP. На каждый процесс существует стандартная операционная процедура, а уровню цифровизации и автоматизации позавидовал бы сам Греф. SAP, MESS, WMS, BI и тд- это не просто модные аббревиатуры - это рабочие инструменты компании!🔥 Каково же было моё удивление, когда приняв бразды правления отделом, единственным нормативным документом, не имеющим никакого отношения к реальным процессам, было две страницы описанного текста. Полное отсутствие описанных процессов и процедур может быть было потому, что ни процессов ни процедур не было? 😊 Разобравшись с вверенным мне хозяйством я увидела как «морозятся» деньги компании. Вариант №1. Каждый закупает сам, мелкими партиями. Менеджеры внутри отдела работали по разовым заявкам, каждый сам по себе. Например, 2 батарейки мог заказать один заказчик одному менеджеру, а на следующий день другой инициатор другому менеджеру заказывает ещё 1 батарейку)) или раз в 2 недели могли заказывать по 20 метров кабеля!) со всей остальной номенклатурой, а ее около 2500 единиц, ситуация аналогичная. В итоге все трудятся в поте лица, каждый раз аврал и цена такая, какая досталась, тк объемы мелкие поставщиков не интересуют. Вариант №2. Люди делают чужую работу. Большое количество мелких закупок, закупки не справлялись с потоком, и подразделения плюнули — стали закупать сами, в своих ЦФО: сами искали поставщиков, сами одобряли, сами оприходовали на склад. Инженер, технолог, лаборант вместо своей работы вели полный цикл закупки одной позиции. Это не бесплатно. Это самый дорогой персонал компании, занятый не своим делом, — и этих денег нет ни в одном отчёте. Вариант №3. Склад «на всякий случай». Раз заказчик не верит, что закупки привезут вовремя, он делает единственное разумное для себя — затаривается впрок. И вот оборотный капитал компании лежит на полках мёртвым грузом: купили заранее, потому что боялись остаться без. Купили то, что требовалось в январе «про запас», а в мае оказалось, что надо не 20 метров кабеля, а 21 и снова закуп. А 20 метров продолжает лежать на складе. Недоверие к срокам всегда оплачивается складскими остатками. Всё вместе это и есть трата вслепую: деньги уходят, а собственник видит только сумму в бюджете, а не то, что за ней. Что размораживает деньги? Договорённости, прозрачность и правильная мотивация. Первое, с чего начала, с выстраивания правильной системы мотивации персонала для обеспечения вышеуказанных целей. Поменяла структуру договоров - перешли с разовых договоров поставщиков на наши рамочные, совместно с юристами разработанные формы, что позволило сократить средний срок согласования внутри компании с 4 до 1 дня. Удалось увеличить сроки действия договоров с 1 года до 3 лет. Собрала годовые объёмы по всем направлениям.(тут без автоматизации никак, тк 2500 позиций) Получив годовые объёмы по всем направлениям, в несколько раз сократила количество поставщиков, закрепив за каждым направлением одного основного и нескольких альтернативных. Как только появился объём, закупки ушли от «батарейки по одной» к консолидированным партиям, и цена упала и отсрочку удалось получить серьезную. Дальше — вернула закупки закупщикам, а заказчики просто создавали заявку в единой системе и занимались своей работой, а не поиском поставщиков. И главное — мы обеспечили прозрачность: каждый заказчик видел плановый срок поставки каждой позиции и получал оповещение при поступлении на склад. Как только человек верит, что привезут вовремя, — он перестаёт затаривать склад впрок. Что получилось в цифрах: — минус 13% к ценам за счёт консолидации объёмов (это чистая прибыль); — 90% поставок точно в срок — исчезла причина держать «страховой» склад; — просроченная дебиторка поставщиковс 12% до 0,1%, 90% поставщиков переведены на отсрочку — деньги вернулись в оборот; —люди вернулись к своей работе.» Кейс, рассказанный Мариной не редкость. Часто мы действительно не видим серых зон в процессах, а именно их исключение, порой высвобождает существенные ресурсы, которые можно потратить на развитие или даже на дивиденды. (А почему бы и нет?) #Бюджет #Бюджетирование #Закупки #Потери

ТЕСТ «Насколько зрелый ваш классификатор статей?»

Между бюджетом на сто строк и бюджетом на одну строку истина не посередине Когда собственник спрашивает, сколько статей должно быть в бюджете ИТ, я обычно отвечаю, что вопрос задан не о том. Число строк ничего не решает, решает принцип, по которому они собраны, и то, стоит ли за каждой конкретный человек с полномочиями. Строить статьи бюджета нужно не по названиям сервисов, а по типам затрат и по драйверам их роста. Инфраструктура как сервис отдельно, разработка и подрядчики отдельно, лицензии и подписки отдельно, поддержка и SLA отдельно. И за каждой такой группой должна стоять конкретная роль с полномочиями, а не общая формулировка «это по ИТ-части», потому что именно за такой формулировкой обычно прячутся расходы, которые никто не планировал и никто не контролирует. Я попросила своего коллегу, Сергея Быкова, ИТ-директора крупного российского интегратора, поговорить со мной про бюджетирование ИТ, и он рассказал мне случай. Его менеджер проекта официально защитил перенос сроков на три недели перед управляющим комитетом, с разбором P&L, всё по регламенту. А через пару дней прибежал с просьбой срочно, вне бюджета, оплатить дорогой облачный сервис, без которого команда встанет. Сервис арендовали под конкретную ИИ-архитектуру на весь срок проекта, отдельной строки под него не завели, и расходы осели в общей статье «ИТ-инфраструктура». Сергею пришлось экстренно идти к CFO с объяснениями, писать служебки и подключать CEO, чтобы команда не простаивала. Это классический пример первой крайности, короткий бюджет из нескольких крупных статей, где всё непонятное тонет до момента, пока не всплывёт срочным звонком. Вторая крайность выглядит противоположно, но заканчивается похоже. Я видела бюджеты ИТ-департаментов на 40-50 строк, где каждая мелкая подписка вынесена отдельной статьёй, и это превращает бюджет в отдельную работу на полставки финансиста, а от истории вроде случая Сергея всё равно не спасает, потому что новый тип затрат однажды появится вне уже утверждённой структуры. Дело не в количестве строк, а в том, что в обоих случаях нет владельца у конкретного типа затрат. Практическое правило хорошего классификатора: статья имеет право на существование, если у неё есть владелец, драйвер (от чего она зависит) и аналитический смысл. Хочу поделиться еще одним очень важным правилом: список статей должен быть единым на всю компанию/группу компаний. Не «у каждого отдела свои названия», а один справочник, из которого подразделения берут нужное. Иначе консолидация превратится в ручную сверку несопоставимого. Насколько это дорого стоит без владельца, показывают цифры. По отчёту Zylo, SaaS Landscape Snapshot от августа 2025 года, 87% покупок SaaS в компаниях проходит вообще без согласования с ИТ. А по собственной аналитике Teamdo, у которых в работе доступы более чем 350 российских организаций, до половины купленных лицензий не используется, и переплата за такой мусор доходит до 20-30% всего бюджета на софт. Это не проблема недостатка контроля, это прямое следствие того, что статьи собраны по сервисам, а не по типам затрат с закреплённой ответственностью. Собственнику правильный набор статей это даёт возможность в любой момент увидеть, кто и почему тратит деньги на ИТ. ИТ это даёт возможность управлять расходами не только в виде сумм, но и в виде перечня конкретных инструментов и подписок. Подписки, кстати, отдельная тема для разговора. Считаю, что к их учёту и планированию надо подходить серьёзно, как и к другим активам компании. Я давала по поводу подписок комментарий, который можно прочитать в статье: https://teamdo.ru/blog/saas-spend-per-employee/#Бюджетирование ниже ТЕСТ «Насколько зрелый ваш классификатор статей?» Проверьте по нему насколько ваш классификатор помогает вам управлять бизнесом или это просто набор статей. #Бюджетирование #ИТбюджет #TCO

Умение спорить — это не характер, это навык Вчера у нас на работе случился конфликт. Начался он, как мне показалось, на пустом месте. Обычный рабочий спор о технологиях — что внедрять, как внедрять и кто за это отвечает. А через двадцать минут это был уже очень неприятный инцидент: повышенные тона, обиды, ощущение, что люди спорят не об инструменте, а друг с другом. Я потом весь день думала: как всё это началось — спорили-то честно, по делу. Причина была в другом: никто в тот момент не готов был признать простую вещь — разные люди видят одну и ту же ситуацию по-разному. Не «правильно» и «неправильно», а просто по-разному. И вот эта неспособность допустить чужую точку зрения превратила нормальный спор в личный конфликт. Любая инновация — а особенно внедрение ИИ — это неопределённость. А неопределённость всегда рождает конфликт: одни видят в новой технологии угрозу своей роли, другие — спасение, третьи молча сопротивляются, потому что «и так работало». Технологический спор почти никогда не бывает только технологическим. Под ним — страхи, статусы, разное восприятие одной картины. И если команда не умеет с этим обращаться, спор об инструменте мгновенно скатывается в конфликт о людях. Ровно как у нас сегодня. Поэтому я всё больше убеждаюсь: умение спорить — это не черта характера, это навык. Мы почему-то считаем, что «этот человек умеет ладить, а этот нет» — врождённое свойство. На мой взгляд, конфликтная компетентность — умение конструктивно не соглашаться, восстанавливать отношения после разрыва и не давать напряжению копиться — тренируется так же, как любой другой рабочий навык. И вкладывать в неё нужно ровно столько же внимания, сколько мы вкладываем в сами технологии. Чему, я считаю, точно необходимо учиться, чтобы достойно выходить из конфликтов: — Начинать с признания: мы видим ситуацию по-разному, и это нормально. Половина конфликтов гаснет уже на этой фразе. — Активному слушанию и паузе — вдохнуть и подумать до ответа, а не отвечать на эмоции эмоциями. Правило выкуренной сигареты ещё никто не отменял. — Спорить об идее, а не о человеке. Атаковать аргумент, а не собеседника. — Признавать ошибки быстро, и первым это должен делать руководитель — так команда видит, что ошибки — это нормально и поле — безопасное. — Восстанавливать контакт после спора. Не делать вид, что ничего не было, а проговорить — иначе осадок копится. И один системный вывод из сегодняшнего дня: вмешиваться нужно рано. Мне стоило остановить разговор в самом начале, когда он ещё был про технологии, а не ждать, пока он станет про людей. Конфликт — это не поломка. Чаще это признак, что людям не всё равно. Провал не в том, что мы сегодня поспорили. Провал был бы в том, что мы не остановили его вовремя. Конфликт неизбежен. Дисфункция — опциональна. 💬 А у вас бывало так, что спор «о деле» внезапно становился личным? Где, по-вашему, проходит та самая точка, после которой люди перестают слышать друг друга? #внедрениеИИ #управлениеизменениями #неопределённость #конфликты #психологияруководителя #НавигаторСмысла

Лучшая цена на рынке. Высокий сезон- а план — на 20%. Расскажу историю. Она собирательная, но, думаю, многие узнают в ней себя. Собственник выходит на площадку с отличными вводными. Товар сильный. Цену поставили ниже, чем у конкурентов. Сезон — самый спрос. Коммерсанты уверенно защитили план: «За месяц заберём свою долю». Проходит месяц. Продажи идут — но это 20% плана, а не сто. Собственник разводит руками: цена лучшая, сезон в разгаре — где деньги? Ответ короткий: на маркетплейсе сначала зарабатывают доверие, а деньги приходят потом. Новую карточку покупатель почти не находит. Отзывов пока ноль, история продаж пустая, в выдаче она внизу. Человек листает сотни продавцов и проходит мимо — просто потому, что видит вас впервые. А теперь то же самое в цифрах 👇 🔻 Маржа тает. На бумаге — 21%. Удвоили рекламу на старте, чтобы вас заметили, — и вот уже 9%. Это цена входа. 🔻 Площадка берёт своё. Первые полгода — 50–60% с оборота. Зависит от категории: техника ~20%, одежда и мелочь — до 70%. 🔻 Прибыль приходит позже. Точка безубыточности — примерно 10-й месяц. 🔻 Вход стоит денег. Вывод простой: причина была в доверии, а не в цене и сезоне. Первые полгода на маркетплейсе — это вложение, а выручка приходит позже. Кто закладывает это в бюджет с самого начала — спокойно доходит до прибыли. Кто ждёт плюс уже через месяц — сдаётся раньше, чем начнётся его J-кривая. 🎬 Всю экономику выхода собрала в коротком видео: комиссии, скрытые расходы, стоимость денег, инструменты отзывов на WB, Ozon и Яндексе и почему хорошая карточка поднимает конверсию на 30–40%. А у вас на каком месяце пошли реальные продажи — и совпали ли они с планом коммерсантов? Расскажите свою историю. #маркетплейсы #ecommerce #юнитэкономика #бюджетирование #финансыбизнеса #Wildberries #Ozon #ЯндексМаркет #НавигаторСмысла #финдир

Продолжаем разбирать бюджетирование по отраслям — и начинаем с e-commerce. Кажется, что про e-commerce уже всё сказано. Но есть детали, которые именно в текущей ситуации важно обсудить отдельно. Поэтому пойдём с самого основания — с выбора площадки хранения и логистики. А для начала — немного информации про рынок. Российский e-commerce — один из самых концентрированных рынков в мире. На маркетплейсы приходится: ▪️ 81% всех онлайн-заказов ▪️ 62% денежного оборота ▪️ 87% оборота продавцов — на универсальных площадках Масштаб сектора цифровых платформ в 2025 — около 18,3 трлн ₽, порядка 8,5% ВВП. Это уже не «канал продаж», а самостоятельная инфраструктура экономики. 📦 При этом средняя стоимость доставки в России примерно в 10 раз выше, чем в Китае. Рынок огромный, но дорогой в логистике — и этот фактор определяет экономику продавца сильнее, чем принято считать. ⚠️ Ключевое для тех, кто выходит на рынок только сейчас: рынок сменил фазу. Экстенсивный рост — за счёт новых покупателей и высокого чека — закончился: ▪️ темп упал с 30–40% (2024) до 19% (2025) ▪️ прирост аудитории в крупных городах — 1–3%, близко к насыщению ▪️ средний чек падает второй год подряд — 1 610 ₽ (–5%) Рынок перешёл в интенсивную фазу: покупают чаще, но дешевле, а конкуренция всё сильнее давит на маржу. Параллельно идёт консолидация — Wildberries и Ozon, по ряду оценок, движутся к ~77% онлайн-рынка. Стратегический вывод. Компания, выходящая на маркетплейс сегодня, входит не в растущую волну, а в зрелый и жёсткий рынок, где преимущество даёт не темп, а точность экономики. Цена ошибки смещается: вопрос уже не «сколько недозаработали», а «выйдем ли в плюс вообще». 💼 Именно поэтому, принимая решение о выходе на маркетплейсы и формировании бюджета на онлайн-продажи, я рекомендую начинать работу не с плана продаж, а с фундамента — с выбора площадки хранения и логистики. С этого и начнём в следующем материале и короткой презентации, по шагам. 💬 А если вы уже на маркетплейсах — что оказалось решающим? #ecommerce #маркетплейсы #Wildberries #Ozon #бюджетирование #финансыбизнеса #онлайнторговля #выходнамаркетплейс #НавигаторСмысла

Про Волгу и денежный поток Суббота дарит редкий шанс оказаться там, куда обычно не долетают будни. Я в Плёсе, по приглашению близкого друга, который позвал сюда компанию на выходные. Мы дружим тринадцать лет, а знакомство наше вышло из одной компании, где я отвечала за финансы и ИТ, а он был шефом продаж. Потом пути разошлись, но дружба осталась той же, что и в первый год, когда мы вместе разбирали данные и спорили о прогнозах продаж, а по требованию Генерального директора придумывали новые формулу CAGR (но это совсем другая история). Плёс маленький, тихий, весь пропитанный Левитаном и Волгой. Романтика! Иду по набережной и понимаю, что за все эти дни город ни разу не показал суеты. При этом рядом вполне живой бизнес: кафе, гостевые усадьбы, лавки с местным мёдом, вареньем и вяленой рыбой, теплоходные экскурсии. Разговорилась с хозяйкой одной усадьбы. У неё восемь номеров и 7 полноценных месяцев сезона в году, с апреля по октябрь, а дальше поток гостей падает в разы. Сказала мне прямо: «живём несколько месяцев на весь год». Волга течёт ровно, так сказать «волатильности низкая», а денежный поток бизнеса в Плёсе скачет так, что не всякий финансовый директор выдержит. Как выживает тут бизнес? Нужно очень хорошо уметь планировать, чтобы иметь резерв на низкий сезон и иметь запас под развитие и обновление. Не только понимать своего клиента, но и управлять профессионально денежными потоками. Малый бизнес в маленьких городах чаще гибнет не от того, что мало зарабатывает летом, а от того, что не считает, сколько нужно на зиму. Так что пока я гуляю по волжскому берегу и разговариваю с друзьями о том о сем, в голове крутится вполне профессиональная мысль. Размеренная жизнь и стабильный денежный поток не одно и то же. Первая иногда достаётся в подарок на выходные, а вторую бизнесу приходится строить самому: считать сезон наперёд, откладывать на межсезонье и не тратить майскую выручку так, будто она будет каждый месяц. Хороших выходных! #плёс #выходные #денежныйпоток #малыйбизнес #субботниемысли PS. Если у вас тоже есть место, куда хочется сбежать хотя бы на выходные, поделитесь в комментариях, с удовольствием возьму на заметку.

Бюджет на 2024 год одна сибирская торговая компания с оборотом более 20 млрд рублей и несколькими сотнями магазинов разного формата утвердила в декабре 2023, как и полагается. А потом ещё раз утвердила в январе 2024, переутвердила в марте, пересмотрела по итогам первого квартала, скорректировала по итогам второго. Когда я разговаривала с ними в начале ноября 2024, они всё ещё немного поправляли бюджет, потому что часть вещей в своё время не учли. Совсем немного правим, сказала мне их финдир. Пару строк по логистике, скорректировали план по одному из направлений, подтянули маржинальность под факт третьего квартала. И вот смотрела я на эту картину и думала: а зачем тогда вообще был вам бюджет весь этот год, если его дописывали почти до самого конца? Однажды мне попалась мысль, которая с тех пор сидит у меня в голове занозой, и я давно считаю её своим девизом в работе с бюджетом: бюджет не про цифры. Бюджет про то, как люди договорились делать бизнес. Жаль, что сформулировала это не я, но именно так я к бюджету и отношусь. Договорились делать бизнес. Договорились именно так, как там написано: с такими целями, с такой ответственностью и с такими полномочиями. Собственник и команда садятся в декабре и фиксируют, какая у компании будет выручка, от каких направлений, продуктов и регионов она придёт, какими будут расходы и какая прибыль станет целью, к которой все идут. Заодно фиксируют те решения, которые принимают заранее, чтобы потом не изобретать их на ходу под давлением обстоятельств. Это договорённость о пути и о результате. Когда компания в ноябре подгоняет бюджет под факт, она нарушает не арифметику. Она нарушает саму эту договорённость, только молча, без объявления. Никто не встаёт и не говорит: ребята, мы передумали, у нас теперь другие цели. Вместо этого в табличке потихоньку двигаются цифры, план начинает следовать за фактом, а не наоборот, и к декабрю бюджет счастливо сходится с реальностью. Потому что он её и описывает постфактум. Зачем так делают: —Чтобы не объяснять акционеру или собственнику, почему план не выполнен, и вместо неприятного разговора показать красивые зелёные цифры в отчёте. —Чтобы самому себе не признаваться, что решения, принятые в начале года, оказались не рабочими, а это ведь означает пересмотр не только цифр, но и собственных управленческих гипотез. —Потому что премии и KPI часто завязаны на выполнение бюджета, и куда проще подвинуть бюджет, чем не получить бонус. —А может потому, что никакой договорённости о целях и пути и не было. Была просто бумажка, которую нужно оформить, потому что так делают все. Причём это далеко не история про маленькие компании, которым, казалось бы, простительно вести учёт на коленке. Та сибирская компания, о которой я говорю, входит в число заметных региональных игроков на своём рынке, оборот у неё больше 20 млрд рублей и целый финансовый департамент. И тем не менее бюджет там живёт по принципу пластилина, который лепят заново каждый квартал под то, что уже случилось. Совсем немного улучшают, как сказала мне финдир. Что я в таких случаях говорю клиентам. Если вы правите бюджет не из-за серьёзного форс-мажора, вроде неожиданной возможности купить крупного конкурента, санкций или ухода ключевого поставщика, а из-за изменения ключевой ставки или потери пары продуктов в ассортименте, то у вас в компании не бюджет, а красиво оформленный факт с задержкой на пару недель. Ведь вопрос не в том, насколько точно вы попадаете в план. Вопрос в том, готовы ли вы как собственник и команда честно смотреть на то, что план не выполнен, разбираться почему, и с этим знанием двигаться дальше, а не переписывать историю так, будто всё шло по плану с самого начала. Вторая ошибка бюджетирования: Отсутствие утвержденного бюджета до начала бюджетного года и/или постоянные корректировки бюджета. #бюджетирование #финдиректор #управленческийучет #CFO #финансыбизнеса #бюджет #навигатор_смысла #управлениебизнесом #финансовоепланирование #ошибкибюджетирования

Стратегия компании: 10 лайфхаков, которые сэкономят недели работы Хорошая стратегия — это не объем документа, а качество принятых решений. Вот несколько приемов, которые помогают разработать стратегию быстрее и сделать ее рабочей. 1. Не начинайте со SWOT-анализа. Сначала разберите цифры. Ответьте всего на несколько вопросов: — Какие продукты приносят основную прибыль? —Какие клиенты зарабатывают для компании больше всего? —Какие направления фактически «съедают» деньги? —Где компания теряет денежный поток? Очень часто уже после такого анализа половина стратегических идей отпадает сама собой. 2. Не обсуждайте будущее, пока не поняли настоящее Если собственники не могут ответить, почему EBITDA снизилась за последние два года или почему оборотный капитал растет быстрее выручки, говорить о стратегии преждевременно. Стратегия начинается с понимания причин текущих результатов. 3. Ограничьте количество стратегических целей Когда целей двадцать — приоритетов нет. Оптимальная структура: ✔️ 3–5 стратегических целей; ✔️ 10–15 ключевых проектов. 4. Рассматривайте каждый проект как инвестицию Любая инициатива должна отвечать на простые вопросы: —Сколько потребуется вложить? —Какой финансовый эффект ожидается? —Когда инвестиции окупятся? —Какие риски существуют? Если ответов нет — это пока идея, а не стратегия. 5. Стройте стратегию вокруг драйверов стоимости Самый полезный вопрос на стратегической сессии звучит так: «Что именно увеличит стоимость компании?» Не выручку. Не количество сотрудников. Не число филиалов. Именно стоимость бизнеса. 6. Делайте стратегию на одной странице Попробуйте уместить: цели; KPI; стратегические проекты; сроки; ответственных. Если это невозможно — скорее всего, документ перегружен деталями. Стратегия должна запоминаться. 7. Сразу связывайте стратегию с бюджетом Если стратегические инициативы не нашли отражения в БДР, БДДС, инвестиционном бюджете и KPI, то это не стратегия, а список пожеланий. 8. Разрабатывайте сразу три сценария Не ограничивайтесь одним планом. Подготовьте: —базовый сценарий; —оптимистичный; —стресс-сценарий. Так компания будет готова к изменениям рынка, а не станет реагировать на них в авральном режиме. Ну и конечно же ИИ, как теперь без него. 9. Заранее подготовьте аналитику с помощью ИИ, чтобы сама встреча была не сбором информации, а принятием решений. До стратегической сессии искусственный интеллект может за несколько часов подготовить: —анализ рынка; —обзор конкурентов; —PESTEL-анализ; —SWOT; —возможные сценарии развития; —перечень стратегических рисков. 10. В конце каждой стратегической сессии спросите команду: «Что мы перестанем делать уже завтра?» Стратегия — это не только выбор новых направлений. Это еще и осознанный отказ от того, что больше не создает ценности. Именно этот вопрос часто дает самые важные решения. #Стратегия #ФинансовыйДиректор #СтратегическоеУправление #ФинансыБизнеса #РазвитиеБизнеса #CFO #ДрайверыРоста #СреднийБизнес

Про опоры и неопределённость Пятница — всегда прекрасный день. И не только потому, что это конец рабочей недели: именно на пятницу хочется ставить самые приятные и интересные встречи. Вчерашняя не стала исключением — обедали с друзьями в прекрасном местечке прямо напротив Кремля. Так вышло, что мы знакомы с 2000 года — с самого начала карьеры. Долго работали вместе, потом профессиональные пути разошлись, каждый строил своё, и, надо сказать, вполне успешно. А вчера встретились, чтобы обсудить один интересный проект в образовании ) Не знаю, как, но разговор свернул на недавнее исследование Сбер Университета, о котором сейчас не говорит только ленивый. К слову: чуть ранее McKinsey выпустили интересное исследование на эту тему — правда, на английском и больше 100 страниц. Кому интересно — оно есть в открытом доступе. Речь зашла о том, каким должен быть современный руководитель, и о поиске рецептов успеха. Все хором говорят: он должен легко управлять в условиях неопределённости. Мы честно попытались вспомнить, когда в нашей карьере была ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ — и сошлись на том, что единственная определённость была в том, что мы точно знали: мы работаем в неопределённости )))) И относились к этому вполне спокойно. Вопрос скорее в том, какого рода потрясения нам встречались. Нельзя сказать, что 10 лет назад было легче — просто критерии неопределённости были другими, да и информационного шума поменьше. Сбер Университет пишет, что современный руководитель должен давать опору сотрудникам, которые сильно устают от неопределённости. БЕЗУСЛОВНО — но так было всегда. А ещё мне хочется сказать: вся наша жизнь — это неопределённость. И «управлять неопределённостью» — примерно то же самое, что заявить, будто я на 100% управляю своей жизнью. В общем и целом, чтобы снизить страх неопределённости, хороший рецепт — искать внутренние опоры. Причём применимо это не только к руководителю, а к каждому из нас — и тогда с неопределённостью становится чуть проще. Опора — это не про силу воли, а про положительные эмоции. То, что не зависит ни от новостей, ни от рынка, ни от чужих ожиданий, и не ждёт, пока в мире станет спокойно. Как вы уже догадались, на видео — залог моего хорошего настроения. Хороших всем выходных! #опоры #неопределённость #лидерство #пятничныемысли #моиопоры PS. Делитесь своими опорами и хорошим настроением :)

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?» Начинаем разбирать ошибки бюджетирования, с которыми чаще всего сталкиваемся у клиентов. И первая, база из баз: компания садится считать цифры на следующий год, а Стратегии за этим нет вообще. Понимаем, что это слово у многих собственников сейчас вызывает почти аллергию. Стратегии на три и пять лет писали десятками, а потом курс, санкции, уход поставщика или новый конкурент из соседней ниши переворачивали всё за один квартал. На этом фоне фраза «давайте пропишем стратегию» действительно звучит странно. И вопрос «зачем формировать стратегию, когда завтра всё может измениться» мы слышим почти на каждой второй встрече с финдирами и собственниками. Наша позиция здесь простая, хотя многим она не нравится. Стратегия в условиях турбулентности нужна не меньше, а больше, только в другом виде: не пятилетний план с точными цифрами, а понятная цель и ориентир, от которого можно отталкиваться, когда обстоятельства меняются. Без этой точки отсчёта бюджет превращается в протокол о намерениях потратить примерно так же, как потратили в прошлом году, плюс индексация на инфляцию. У нас был клиент, производственная компания с оборотом около 2 млрд.рублей в год. Бюджет утверждали ежегодно, добротно, по всем статьям. Но цели наверху не было: собственник, он же директор, хотел «расти», финдир хотел «не выйти в минус» и чтобы как можно меньше привлекать кредитов, директор по продажам просто продавал сколько ему скажут. Вот такая команда. В июле, когда выручка упала по сравнению с планом на 12%, а прибыль выросла на 18%, на встрече несколько часов спорили, это провал или успех. Финансовый директор говорил, что это успех, тк прибыль выросла, собственник говорил, что план провалили, тк надо было, оказывается, увеличить долю компании по одному из продуктов. Справедливо спорили, потому что не с чем сравнивать: план существовал, а понимания, зачем компания вообще движется в эту сторону и что для неё в этом году значит «хорошо», не было ни у кого. Хороший бюджет не тот, что сходится по строчкам и укладывается в утверждённые лимиты. Хороший бюджет тот, что двигает компанию к конкретной цели, а без цели сама эта оценка невозможна в принципе. Поэтому хотя бы как базовый минимум перед тем, как садиться за бюджет, обязательны четыре вещи, и это не полноценная стратегическая сессия на неделю, а рабочий каркас на несколько часов: —горизонт планирования, зафиксированный явно: 12, 18, 24 месяца, не «стратегия вообще»; —две-три приоритетные цели года, сформулированные конкретно, например «нарастить долю на рынке Х на 5 п.п.» или «выйти в устойчивый плюс по операционному денежному потоку», а не абстрактное «расти»; —трезвая оценка рынка и спроса: куда движется отрасль, что происходит с ценами у поставщиков и клиентов, кто конкуренты и что они делают; —рисковое поле: три-пять рисков, способных всё переиграть, и заранее продуманный ответ на каждый из них. Без этого минимума бюджет можно составить, но проверить его качество будет нечем. #бюджетирование #финдиректор #управленческийучет #стратегия #навигатор_смысла #финансыдлясобственника

Процесс бюджетирования стал уже рутинным процессом большинства компаний, и именно сейчас он стартует в тех компаниях, где его делают осмысленно. Нам есть чем поделиться с вами про бюджетирование, и мы с удовольствием начинаем разговор об этом. В начале этого разговора хотим поговорить об основных ошибках бюджетирования. Открыть тему решили не текстом, не бизнес-кейсом, а мультиком. Каждый из участников бюджета порой ассоциирует себя с белкой, когда из года в год делает большую работу, которая не всегда является результатом осмысленного решения, поэтому решили вас немного повеселить.😊 Белка хоть и нарисована нейросетью, но озвучивает важные вопросы, которыми мы задаёмся, думая о таком процессе, как бюджет.. Пусть тема бюджетирования начнётся с улыбки. Серьёзный разбор никуда не денется — нас ждёт целая серия. В следующих постах мы обсудим каждую из основных ошибок бюджетирования, будем говорить о процессе бюджетирования с участниками процесса со стороны финансов и с держателями бюджета, которые поделятся своими размышлениями на эту тему и лайфхаками, позволяющими формировать бюджет максимально высокого качества. #Бюджет #Бюджетирование #ОшибкиБюджетирования #Бюджет2027

 Ты какой-то ненормальный финансист. Артур — испанец, и первой мыслью было, что это очередная особенность английского с испанским колоритом. Он увидел мою реакцию и улыбнулся: — Нет-нет, я не это имел в виду. Ты просто необычный финансист. Тебя интересуют не только цифры. Ты спрашиваешь про клиентов, продажи, рынок, команду. Тебя интересует сам бизнес. Обычно финансисты просто требуют цифры, а потом присылают план, с которым я никогда не согласен. И самое главное — со мной никто никогда не разговаривает. Мы сидели в душной переговорной и обсуждали бюджет следующего года. Он был непростым: новый склад, переход на новый модельный ряд с повышением цен почти на 20%, и всё это на крайне конкурентном рынке. Бюджет ведь только выглядит как таблица.  На самом деле это попытка ответить на один вопрос: как соединить ожидания акционеров, амбиции руководства, реальные возможности бизнеса и готовность команды всё это воплощать? Поэтому хороший бюджет не рождается в кабинете финансового директора. Он рождается в диалоге. Когда мы закончили, Артур сказал: — Знаешь, чего я боюсь больше всего? Что команда не примет изменения, которые я считаю необходимыми. И вот здесь бюджет перестаёт быть финансовым документом.  Если в следующем году вы внедряете автоматизацию, меняете процессы, пересматриваете структуру, режете издержки или выходите на новые рынки — бюджет становится картой изменений. А карта не работает, если люди не понимают, куда идут, и воспринимают её как инструмент контроля. Настоящая работа финансового директора — не собирать цифры, а видеть людей за этими цифрами. В августе многие компании начинают бюджетирование, поэтому ближайшее время в «Навигаторе смысла» говорим именно о бюджете. Спасибо всем, кто проголосовал — в сентябре проведём отдельный вебинар на эту тему. И еще мы будем много говорить о психологической готовности команды принимать изменения и как нам этим управлять!  PS Спасибо @Grigory1802 Григорию Черемисину за помощь в создании видео материала #навигаторсмысла #бюджет2027 #управлениеизменениями #СFO #финансоваятрасформация  

Пятница. Самое время отпустить все лишнее. Для меня самая большая ошибка в споре — спорить с людьми, которым не важна истина. Это осознание пришло ко мне не так давно — раньше я старалась доказать, убедить или обратить в свою веру — но мне помогла психология. Нельзя убедить того, кто не хочет слушать и слышать. Есть такие люди , миссия которых или даже жизненное кредо — доказать всем вокруг, что правы только они и только их точка зрения имеет право на существование. Для многих разговор — не поиск ответа, а способ защитить свое ЭГО. К сожалению, такие люди встречаются и в бизнесе — просто вот такой подход обходится очень дорого. Я много раз видела, как из-за этого затягиваются проекты, откладываются решения, а колоссальное количество энергии команды уходит не на развитие и поиск лучших решений, а на бесконечные попытки кого-то переубедить. Мне всё чаще кажется, что самое разумное — не выиграть спор, а достойно из него выйти. Не каждая битва заслуживает вашего времени. Не каждое мнение требует вашего ответа. Не каждому человеку нужно что-то доказывать. Кстати прежде чем записать кого-то в «неслышащие», я теперь честно спрашиваю себя: а не защищаю ли сейчас свое эго Я? Иногда ответ неприятный. И знаете, если бы я сама прочитала такой пост, то наверняка спросила бы: «Хорошо, а что делать, если этот „самодур” — руководитель, коллега, клиент или собственник? Ведь работать-то с ним все равно нужно. Как двигаться дальше?» Но это уже совсем другая история, о которой мы точно еще поговорим. 🙂 Всем хороших выходных! #навигаторсмысла #управление #эмоциональнаязрелость #пятничныемысли

Чем измерять бухгалтерию: чужими лекалами или своими Мы закрываем серию о производительности бухгалтерии. Последняя мысль — про то, на что опереться, когда вы строите систему измерения. Есть два пути, которые друг друга не исключают. Первый — взять международную практику: Операционные метрики: Методология APQC (Open Standards Benchmarking) раскладывает финансовую функцию на четыре измерения: стоимость, производительность, время цикла (срок закрытия периода) и эффективность. Это то, что сравнимо во времени и с рынком. Качество сервиса: Модель общих служб (Shared Services / GBS) смотрит на бухгалтерию как на внутреннего поставщика услуг: SLA на сроки и удовлетворённость внутренних заказчиков — тот самый внутренний NPS, которому был посвящён отдельный пост. Второй путь — собрать свои метрики. Международные бенчмарки — это ориентир, а не закон. Мультирегиональный холдинг с десятком юрлиц и своей регуляторной нагрузкой не описывается чужими средними. Свою систему метрик под свою структуру собрать не просто можно — часто даже нужно. Но принцип в обоих случаях один. Измерение не ради контроля. Основной смысл, который важно сохранить это связка «производительность плюс качество». Ускорить и удешевить, срезав контроль, — это не рост. Это перенос риска: ошибки, доначисления, переделки. Они постепенно съедят вашу маржу. Производительность имеет ценность только тогда, когда растёт вместе с качеством, а не за его счёт. Мерьте то, что можно улучшить. Улучшайте то, что защищает и наращивает результат. #управленческийучёт #бухгалтерия #KPI #финансоваяфункция #производительность #НавигаторСмысла