Осознанное лидерство

Представьте, вы собрали команду, поставили сильных профессионалов и… спустя некоторое время они стали посредственными. Что же повлияло на снижение их компетенций? Дело в том, что сильные сотрудники редко исчезают из компании резко. Гораздо чаще они остаются на своих местах, продолжают выполнять задачи, соблюдать сроки и поддерживать рабочий ритм, но при этом постепенно перестают быть теми, кем были раньше. Уходит не сам человек, а его глубина: способность думать шире задачи, видеть систему, брать на себя ответственность за результат. В повседневной управленческой практике это почти всегда объясняется через личные причины: выгорание, потеря мотивации, «не тот характер». Но если смотреть на это не как на индивидуальную историю, а как на системное явление, становится видно, что источник изменений лежит в самой конструкции работы. Сильный сотрудник отличается не только компетенциями. Его ценность в другом: он способен связывать задачи с целями, видеть последствия решений и действовать в условиях неопределенности. Это означает, что для сохранения этой силы необходима среда, в которой есть пространство для мышления и влияния. Как только это пространство исчезает, поведение неизбежно начинает меняться. Один из наиболее устойчивых факторов, который влияет на это — ясность целей и приоритетов. Исследование McKinsey & Company показывает, что в компаниях с высоким уровнем неопределенности задач и противоречивыми приоритетами продуктивность падает на 20–30%, а сотрудники начинают переключаться в режим тактического выживания. В этом режиме человек перестает задавать вопрос «зачем» и концентрируется только на «что сделать сейчас, чтобы не было проблем». Это первый шаг к потере инициативы. Следующий фактор — степень автономии в принятии решений. Классическое исследование Organizational Psychology, в частности работы Хакмана и Олдхэма, показало, что ощущение значимости работы напрямую связано с возможностью влиять на способ ее выполнения. Когда решения системно выносятся наверх, а от сотрудника требуется только исполнение, происходит постепенное «обеднение роли»: человек остается в функции, но теряет субъектность. К этому добавляется усиление контроля, который в современных организациях часто маскируется под управляемость. Однако данные Harvard Business Review показывают, что избыточный контроль снижает проактивность и ухудшает качество решений, потому что сотрудники начинают оптимизировать не результат, а соответствие ожиданиям проверяющего. В такой среде инициатива становится не ресурсом, а риском. В результате формируется предсказуемая адаптация. Сотрудник рационально подстраивается под систему: перестает предлагать лишнее, не берет на себя больше, чем требуется, и концентрируется на безопасном выполнении задач.

Хочу поделиться кейсом Buurtzorg — нидерландской организацией домашнего ухода, основанной в 2006 году медбратом и управленцем Йосом де Блоком. Кейс примечателен тем, как через подходы бережливого управления удалось создать самоорганизующиеся команды. Компания начала с небольшой команды и выросла в одну из крупнейших организаций домашнего ухода в Нидерландах. По данным Harvard Business School, у Buurtzorg около 10 000 медсестер в 950 районных командах, которые сами управляют и уходом за клиентами, и внутренней работой команды. Их модель строится вокруг самоуправляемых команд до 12 человек, без среднего менеджмента. И это рабочая операционная модель в крайне чувствительной сфере — уход за пожилыми и больными людьми на дому. Buurtzorg возникла как ответ на проблему традиционной системы ухода. В обычной модели уход был сильно раздроблен: - один делает медицинскую процедуру; - другой помогает с бытовыми задачами; - третий выполняет отдельную услугу; - расписание строится административно; - клиент видит много разных людей; - медсестра не отвечает за целостную ситуацию. Традиционные организации делили работу по квалификации, из-за чего к пациенту приходили разные люди в разное время, что ухудшало непрерывность заботы и вызывало недовольство. Проблема была не только в затратах, а в логике системы — она строилась вокруг администрирования услуг, а не вокруг человека. Йос де Блок предложил простую идею: уход должен строиться вокруг пациента, а значит команда рядом с ним должна иметь право принимать решения. Но важно: это не просто «дать свободу», а построить архитектуру, где свобода управляемая. Модель держится на трех элементах: - Самоуправляемые районные команды. - Цифровая система, снижающая административную нагрузку и дающая данные. - Региональные коучи, которые помогают, но не управляют. Таким образом построена не вертикальная система, а горизонтальная: клиент / команда / данные / коуч / минимальный центр. Команда обычно до 12 человек. Если больше — делится, если меньше — объединяется. Малый размер сохраняет ответственность, прозрачность и возможность договариваться без бюрократии. Команда работает в районе, сама организует работу, выстраивает связи с врачами и окружением пациента и принимает решения. Команды сами управляют: - расписанием и распределением пациентов; - приемом новых клиентов; - взаимодействием с врачами и семьями; - закупками и корректировкой ухода; - внутренними ролями и конфликтами; - качеством и развитием практик. Но есть ограничения. Например, не менее 62% времени должно уходить на оплачиваемый уход. Это ключевой момент: есть свобода, но есть и экономическая ответственность. Самоуправление здесь означает: есть цель, границы, данные и ответственность за результат. И немного цифр. В 2015 году — 8 000 медсестер в 700 командах, 65 000 пациентов, накладные расходы 8% против 25% у других, более низкий уровень больничных и текучести. То есть это не модель «всё дешевле всегда», а модель, которая дала сильные результаты по качеству, удовлетворенности сотрудников, накладным расходам и использованию времени.

Что же из этого можно реально применить, даже если вы маленькая компания? Если собрать Apple, LEGO и Ford в одну логику, получается простая схема из 5 шагов. Шаг 1. Увидеть реальность Наконец снять розовые очки, осмотреться и признать неприятные вещи. Где и почему падает производительность труда? Где процессы не работают или их вообще нет? Где команда перегружена сверх меры и люди уже невывозят. Как правило, это самый сложный шаг. Нельзя разбудить того, кто притворяется, что спит. Шаг 2. Выявить ядро компании Ответить на вопрос: за счет чего мы вообще существуем? Это продукт? Клиент, Компетенция команды? Что ни в коем случае нельзя потерять. Шаг 3. Отрезать все лишнее На этом этапе начинается настоящая работа. Ни в коем случае не надо оптимизировать или улучшать. Надо просто взять и остановить лишние проекты, направления и инициативы, даже если их жалко. Шаг 4. Сузить фокус команды Убрать 10-20-30 приоритетов. И даже 5 будет много. Оставить максимум 2–3, но понятных каждому члену команды. Шаг 5. Ввести ритм управления Убрать хаотичные встречи, а наладить регулярный цикл: - цель - факт - отклонение - решение Именно так поступили в Ford. И прекратить наконец-таки думать, что справитесь в одиночку. Самый ценный ресурс у бизнеса - его команда. Продукт делают люди и делают его для людей. И бережливое отношение к каждому сотруднику позволяет увеличить производительность бизнеса. Ведь никто не покупает станок для определенных задач, а потом пытается его перемонтировать под многозадачность? Так почему с сотрудниками можно поступать так же? Здесь и кроется самый неприятный вывод: кризис разрушает не слабые компании, он разрушает расфокусированные. Когда у компании много целей, много действий и мало ясности, система перестает быть системой. И тогда начинается то, о чем были предыдущие посты: - падение вовлеченности - имитация управления - перегрузка - поиск виноватых Apple, LEGO и Ford сделали противоположное, они сократили поле своей деятельности. И ключевая мысль в этом всем, не искать вопрос на ответ «что нам надо сделать, чтобы преодолеть кризис?», а «от чего надо отказаться и готовы ли мы это сделать?». Потому что именно в этом месте проходит граница между реакцией на кризис и реальным выходом из него.

Я много говорил о том, как компании входят в кризис. Про падение вовлеченности, про излишнюю суету, про имитацию управления. И возникает логичный вопрос: а как из него вообще выходят? Давайте рассмотрим несколько кейсов на примере трех больших компаний (Apple, LEGO и Ford Motor Company), которые объедены одной логикой. Первое, что сделали эти компании, они остановились и признали наличие проблемы. Компании ушли от дискуссии, что сейчас такое время и сложный рынок. Они остановились на конкретных своих внутренних проблемах. Apple признали, что их продуктовая линейка слишком широкая и нелогичная. Ситуация усугублялась деморализованной командой. Ford пришли к выводу, что терпят убытки, потому что у них процветает культура сокрытия проблем и появилось столько подразделений, что они перестали управлять компанией как единым целым организмом. А LEGO вообще признались в том, что они перестали понимать, чем вообще занимаются (в какой-то момент помимо конструкторов они занимались выпуском одежды, видеоиграми, парками развлечений)! На мой взгляд, это был переломный момент. Пока проблему ищут снаружи, действий управленческий блок предпринимать не будет, движение начинается, когда проблему видят внутри себя. И эти компании начали не с добавления новых идей и открытия новых рынков, а с удаления того, что им сейчас мешает расти. Это то, что мало кто делает в кризисе. В Apple Стив Джобс буквально взял и «отрезал» продуктовую линейку. Он оставил четыре категории, а все остальное закрыли. Важно понять, что их не оптимизировали, не улучшали, а просто убрали. В LEGO ситуация была еще интереснее. Компания делала все: одежду, видеоигры, тематические парки и еще десятки нестандартных продуктов и в итоге почти обанкротилась. Решение, которое в итоге приняли, было максимально ясным и простым — вернуться к своему кубику, к базовой логике продукта и убрать все, что не усиливает его ядро. В Ford Алан Мулалли сделал менее очевидную, но не менее жесткую вещь. Он «убрал» не продукты, а он убрал разобщенность, которая тянула компанию на дно. До него каждое подразделение жило отдельно, каждый решал свои задачи, проблемы скрывались. И он ввел принцип: одна компания — один план. Эти компании сделали фокус на проблеме и продукте не декларацией, а реальным действием. И это ключевое отличие. Они не стали говорить: «давайте сосредоточимся», а предприняли конкретные действия: - какие продукты остаются - какие закрываются - какие направления прекращаются И в каждой из этих компаний начались изменения. В Apple лучшие специалисты перестали распыляться. Они стали делать меньше задач, но сосредоточились на важных. В LEGO перестали «креативить» и придумывать «что еще можно сделать». Они начали усиливать то, что уже работает. В Ford каждую неделю проходили встречи Business Plan Review. И там руководители показывали реальные проблемы. Эти компании приняли, что вход в зону кризиса это важный сигнал, что нужна помощь и изменили поведение системы. Компании вернули команде реальность Во многих компаниях команда в кризисе становится «руками»: быстрее, больше, срочнее. У наших героев все было наоборот. В Ford можно было открыто сказать: «у нас проблема» и тебя не наказывали. Наоборот, тебе помогали. В LEGO сотрудники стали частью восстановления продукта. И не просто исполнителями, а носителями смысла. В Apple людей перестали перегружать. Им дали меньше направлений, но более понятных. Все три кейса говорят об одной простой вещи: эти компании уменьшают систему, чтобы снова начать ей управлять. И это сильно противоречит тому, что делают другие в кризисе. Там обычно добавляют новые проекты, ускоряют и усложняют текущие. А в нашем случае: убирают лишнее, упрощают текущее и фокусируются на основном. Как мы видим по финансовым делам этих компаний на текущий день, это не «красивая теория», а вполне конкретные действия: - закрыть продукт - остановить направление - собрать всех в один план - ввести регулярный ритм - разрешить говорить правду

Хочется поставить философскую точку с запятой в теме кризисов. Кризис редко начинается с цифр. Сначала он возникает как ощущение: что-то перестает работать так, как раньше, решения требуют больше усилий, результат становится менее предсказуемым. Система еще держится, но уже с напряжением. В такие моменты человек стремится вернуть контроль: ускориться, усилить давление, сделать больше действий. Порой кажется, что именно этого не хватает. Стоики говорили о простой вещи: есть то, что нам подвластно, и есть то, что нет. Проблема в кризисе не только в том, что внешняя среда меняется. Проблема в том, что граница между этими двумя областями становится зыбкой. Когда эту границу не видят, начинается лишнее действие, например управлять тем, что не поддается управлению. И одновременная теряем внимания к тому, что как раз находится в зоне ответственности. Даосская мысль идет еще дальше. Она говорит не о контроле, а об уместности. Не всякое действие полезно. Не всякое усилие приближает к результату. Иногда действие это просто способ не сталкиваться с реальностью. В кризис это становится особенно заметно. Чем меньше ясности, тем больше суеты. Появляются решения, не связанные друг с другом. Усложняются процессы, увеличивается количество действий, но система от этого не становится устойчивее. Даосизм назвал бы это нарушением естественного хода: когда вместо того, чтобы увидеть, где система перегружена, ее начинают нагружать еще сильнее. В «И Цзин» есть простая, но глубокая мысль: любой процесс это изменение состояний. И задача не в том, чтобы навязать системе свою волю, а в том, чтобы распознать, в каком состоянии она находится сейчас. Каждое состояние требует своего действия: где-то усиления, где-то остановки, где-то ожидания. Ошибка возникает тогда, когда действие не соответствует моменту. Если система уже перегружена, добавление усилия ускоряет разрушение. Если система требует движения, остановка приводит к потере возможности. Стоики добавили бы здесь другое: если ситуация требует ограничения, а мы выбираем расширение, это не ошибка стратегии. Это ошибка восприятия. Кризис — это всегда момент правды: о системе, о руководителе, о способе принимать решения. О том, что раньше можно было не замечать. И в этом смысле кризис действительно может быть временем возможностей. Но не в красивом мотивационном смысле, где любое падение обязательно ведет к росту, а в более трезвом. Кризис дает возможность честно посмотреть на ситуацию, на себя со стороны, на систему целиком. Увидеть, где есть настоящая структура, а где ее только имитировали, где были реальные процессы, а где все держалось на ручном управлении, привычке и терпении людей. Если система выстроена, кризис сужает ее до сути: убирает лишнее и делает видимым главное. Если системы нет, происходит обратное: усиливается хаос, растет давление, теряется направление. Даосская традиция говорит о недеянии. Его часто понимают как бездействие, но смысл в другом. Это отказ от лишнего действия. В управлении это означает не делать больше, а делать точнее. Стоики сказали бы иначе: не усиливать усилие, а навести порядок в том, что зависит от тебя. Кризис требует ясности, а не излишнего героизма от команды. Ясности в том, что происходит, в том, что действительно важно, в том, что нужно прекратить. И, возможно, самая сложная вещь в этом месте — признать, что не всякое движение является решением. Иногда это просто способ не останавливаться.

В последние годы все чаще встречается подход к обучению управлению «по кускам». Посмотреть рис в запрещенной сети, сходить на короткий или наоборот обширный курс, послушали чье-то мнение про успешный успех и из всего этого сложить для себя ощущение, что «в целом все так-то понятно». Но проблема заключается в том, что управление это не набор приемов и лайфхаков фрагментарного содержания. Это система. За последние годы сильно вырос рынок короткого обучения: быстрые курсы, интенсивы, разрозненные советы от практиков. И это хорошо. Хорошо, когда знание распространяется и растет специализация сотрудников. Часть из этого обучения полезна, но в массе это часто не дает целостного понимания. В результате возникает вещь, которую, на мой взгляд, можно часто наблюдать: у многих руководителей формируется фрагментарное понимание управления. Это можно заметить в том, как устроены многие компании: - размытые роли - отсутствие приоритетов - хаотичные решения - перегрузка команд - постоянные «перезапуски» процессов И это не просто ошибки, а следствие отсутствия модели. McKinsey в исследованиях организационного здоровья показывает, что компании с согласованной моделью управления, как правило, более стабильны и эффективны чем те, где управление фрагментировано. Но чтобы выстроить такую систему, недостаточно отдельных инструментов. Нужно понимать базовые вещи: - как связаны цели, структура и процессы - как принимаются решения - как распределяется ответственность - как работает нагрузка и приоритеты Это сложно собрать из случайных источников без системного мышления. Чтобы собрать систему — надо мыслить системно. Подходы, используемые в Harvard Business School и смежных исследованиях, показывают, что системное обучение дает не столько знания, сколько структуру мышления. Именно она позволяет принимать решения в сложной среде. Когда этой структуры нет, управление становится реактивным. В период роста рынка это обычно не видно, так как ошибки компенсируются спросом. Можно принимать не самые точные решения и все равно расти в выручке и доходах. Но когда рынок сжимается, ошибки перестают прощаться. Ричард Румельт пишет, что ключевая проблема многих компаний заключается в неспособности выделить главное и удерживать фокус. Без этого стратегия превращается в набор несвязанных действий. Клейтон Кристенсен показывает, что даже сильные компании начинают ошибаться, когда теряют системное понимание своих решений и процессов. И здесь становится очевидно, что было фундаментом. Если управление строилось как набор разрозненных решений, то система начинает рассыпаться. Начинается то, что сейчас часто можно наблюдать: - метание между стратегиями - постоянные изменения структуры - перегрузка сотрудников - усиление контроля - снижение качества решений Это не просто говорит о кризисе, это проявление отсутствия системы. И в этом месте появляется развилка, как действовать бизнесу. Готов ли бизнес работать с реальностью или он продолжит жить в удобной картине мира. Потому что системная работа почти всегда неприятна. Она требует ограничений, отказа от лишнего, пересмотра решений, и признания собственных ошибок. И часто работы с теми, кто не «удобен»., с теми, кто задает вопросы, а не соглашается, с теми, кто выстраивает структуру, а не поддерживает настроение. Альтернатива проще: работать с теми, с кем комфортно, где нет напряжения, где есть ощущение движения. Но это движение без изменения системы. Поэтому вопрос сейчас не в том, где брать знания, и даже не в том, какие инструменты использовать. Вопрос в другом: готов ли бизнес довериться тем, кто будет строить систему? Или он продолжит собирать управление из удобных решений, пока это еще возможно. Рынок долго позволял не отвечать на этот вопрос, сейчас уже нет.

Если продолжить тему снижения вовлеченности, дальше обычно начинается следующий этап, который можно охарактеризовать как кризис. Как правило, его не объявляют официально, а видят сперва по цифрам, а потом по людям. И в этот момент происходит то, что плохо поддается логике. Компании начинают делать почти все, кроме того, что действительно нужно. На самом деле, в биологии есть хорошо описанная реакция. Когда животное сталкивается с угрозой, оно не всегда сразу убегает или защищается. Иногда возникает так называемое смещенное поведение, как механизм разрядки напряжения. Это когда к примеру, птица начинает чистить перья, грызун умываться, а примат перебирать шерсть. И это в ситуации, где эти действия не имеют никакого смысла. Николаас Тинберген и другие этологи описывали это как реакцию на внутренний конфликт, то есть сигнал об опасности есть, а ясного действия нет. Теперь давайте посмотрим, что происходит в компаниях. В первую очередь появляются признаки кризиса: - падают показатели - ухудшаются прогнозы - растет напряжение А дальше появляется набор действий, которые выглядят активностью, но не являются решением. Начинаются бесконечные встречи, пересборка отчетов, пишутся новые регламенты, меняется мотивация. Параллельно усиливается контроль, возвращается ручное управление, растет давление на команды. Конечно же запускаются новые проекты. Иногда даже без ресурсов и понимания, зачем именно сейчас. Обязательно режутся расходы там, где проще всего это сделать: маркетинг, развитие, обучение. И почти всегда появляется поиск виноватых. Зачастую это выглядит как «компания что-то делает», а на само деле это то же самое смещенное поведение. Есть ощущение угрозы, но нет ясности, что именно нужно делать. Организационная психология описывает похожий механизм у людей и групп. Когда уровень неопределенности превышает способность системы ее обрабатывать, начинается имитация контроля. Делается то, что дает хоть какое-то ощущение управления: - контроль - отчетность - активность Но это, к сожалению, не влияет на причину проблемы. В результате происходит закономерная вещь: система тратит все больше энергии, но не становится устойчивее. Если сказать совсем просто, то в кризис большинство компаний не решают проблему, а начинают на нее реагировать. Казалось бы небольшая разница в формулировке, но на деле разница принципиальная. Реакция это движение без направления, а решение это выбор и ограничение. Даниэль Канеман описывал, что в неопределенности люди чаще выбирают быстрые и психологически комфортные действия. Это касается и руководителей. Поэтому вместо того, чтобы просто остановиться, упростить систему, определить реальные приоритеты и отказаться от лишнего, начинается противоположное: усложнение, ускорение, давление. И именно в этот момент вовлеченность падает сильнее всего, потому что люди очень точно чувствуют разницу между осмысленным действием и суетой. Таким образом, кризис редко разрушает компанию сам по себе, чаще ее разрушает то, как она (в лице собственников и руководителей) на него реагирует.

Согласно исследованию State of the Global Workplace 2024 от Gallup в 2024 году доля вовлеченных сотрудников снизилась с 23% до 21%. Gallup отдельно отмечает, что это одно из наиболее заметных снижений за последние годы, сопоставимое по динамике с периодом пандемии. Понятно, что сам уровень и так был невысоким и падение составило «всего» 2%, но важнее другое, что похожее падение раньше было только в период локдауна. Тогда все было понятно, что падение было вызвано неопределенностью, стрессом, сломом привычной работы. Сейчас формально кризиса такого масштаба нет, но ощущения внутри компаний похожие. Такие спады очень любят объяснять «снижением мотивации». Но на практике все выглядит куда проще. Люди не стали хуже, изменилась среда, в которой они работают. Вовлеченность это не тогда, когда есть или нет настроение работать. Она про более приземленные и базовые вещи: - понятны ли задачи - есть ли приоритеты - можно ли нормально выполнить работу - есть ли ощущение влияния на результат И если этого нет, то вовлеченность падает. Еслипомотреть на текущую тенденцию корпоративной жизни, что можно увидеть, что: - задач много и они постоянно меняются - приоритеты размыты - решения запаздывают - нагрузка растет, а пауз почти нет но бизнес постоянно ищет новые пути для того как и чем загрузить команду. В такой среде, как и в любой другой, человек адаптируется, потому что адаптивность к среде основа нашей выживаемости на протяжении всей эволюции. Сначала сотрудник перестает глубоко включаться, потом делает только минимум, а затем перестает проявлять инициативу. И это нормальная реакция на перегрузку и неопределенность. Gallup на протяжении многих лет показывает, что вовлеченных сотрудников немного, но сейчас их становится еще меньше. И это говорит о системных проблемах в системе управления. Если посмотреть глубже, становится видно, как именно эта система начинает ломаться. Сначала сигналы просто не воспринимаются всерьез и небольшое падение показателей объясняют случайностью. Потом цифры ухудшаются, но еще есть надежда, что «оно само выровняется». Когда становится очевидно, что это уже тенденция, начинается сбор информации: отчеты, встречи, обсуждения, но решений по сути нет. Параллельно усиливается давление на команды, появляются разговоры про «надо собраться», ужесточаются требования, возвращается ручное управление в деталях. Дальше имеем типичный набор панических метаний: - сокращения без четкой логики; - попытки экономить на всем подряд; - запуск новых инициатив без оценки ресурсов; - рост нагрузки. В какой-то момент система становится перегруженной полностью. Начинают искать виноватых, режутся инвестиции в развитие, снижается внимание к клиенту. И в один момент уходят те, на ком все держалось. Если упростить все выше написанное до одной мысли, то можно сказать, что вовлеченность падает не сама по себе, а там, где система становится тяжелой и неуправляемой. Бережливый подход дает здесь простую мысль: если в системе становится сложнее работать, люди начинают от нее защищаться. Поэтому надо ответить на самый постой вопрос: что в вашей системе делает нормальную работу все менее возможной. Пока это игнорируется, цифры будут снижаться.

Ели продолжать тему иллюзий (пост 1, пост 2, пост 3) то стоит упомянуть, наверное, самую распространенную иллюзию ценности и многозадачности сотрудника. Представьте предпринимателя, который покупает сложный, дорогой станок. Он знает, под какие задачи он создан, понимает ограничения, понимает, что есть режим работы, есть обслуживание, есть ресурс. Но дальше происходит абсурд. Станок работает без остановки, без профилактики, без настройки под задачу. Ему дают делать то, для чего он не предназначен: меняют материалы, меняют режимы, перегружают. И все это вполне осознанно, с пониманием, что через три месяца он выйдет из строя и его просто заменят. На самом деле с техникой так почти никто не делает, слишком очевидна цена ошибки. А вот с людьми делают постоянно и это воспринимается как норма. Человека берут под одну задачу, а дают другую. Обещают одно, а требуют другое. Ставят задачи без учета его компетенции и состояния. Перегружают, не давая восстановиться. И при этом ожидают качества, инициативы, ответственности. В бережливом управлении есть простой принцип, который говорит о том, что ресурс нельзя использовать вне его природы без последствий. Но в управлении почему-то есть иллюзия, когда кажется, что человек «адаптируется», что можно еще немного нагрузить, что можно потерпеть. И это правда, человек адаптируется. Ровно до момента, когда система внутри него начинает разрушаться. Станок ломается сразу, а вот человек нет, он продолжает работать. Просто иначе. Сначала уходит точность, потом внимание к деталям, потом желание думать и остается только функция. В Toyota когда формировалась производственная система, ключевая идея была не в скорости, а в уважении к человеку, к процессу, к ограничениям. Там исходили из простой вещи, если система начинает деградировать, значит, ее используют неправильно. Но большинстве компаний происходит обратное, если система деградирует, то усиливают давление, добавляют задач, ужесточают контроль, ускоряют «процессы». Это тот самый предприниматель со станком, только станок живой. И здесь возникает неприятное наблюдение, что людей часто воспринимают как расходный материал, потому что их можно заменить быстрее, чем оборудование. Но это тупиковая логика и она работает на горизонте нескольких месяцев. На длинной дистанции происходит катастрофа: уходит опыт, разрушается культура, исчезает ответственность. Система начинает требовать все больше усилий, чтобы давать тот же результат. Бережливое управление в первую очередь подразумевает под собой отказ от варварства. Чтобы каждый руководитель понимал, что ресурс это не то, что можно выжать, а то, с чем нужно уметь работать. И разница между зрелым руководителем и незрелым здесь простая. Первый бережет систему, чтобы она давала результат долго, а второй выжимает ее, чтобы получить результат сейчас. Станок можно выбросить и купить новый. Команду, на самом деле, тоже. Только вместе с ней придется заново собирать все остальное.

Когда роли в треугольнике Карпмана начинают повторяться, меняется не только поведение людей. Меняется сама атмосфера в команде. Постепенно уходит доверие. Это происходит не сразу, а незаметно и устойчиво, Жертвы перестают брать на себя ответственность. Они привыкают объяснять происходящее внешними причинами. Преследователи усиливают давление. Они ищут виноватых и требуют объяснений. Спасатели перегружаются. Они пытаются удержать систему, беря на себя чужие задачи. Сначала это выглядит как рабочий процесс, но со временем взаимодействие начинает меняться. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон в статье «Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих группах» (1999) показала важную закономерность. Команды работают эффективнее, когда люди чувствуют себя в безопасности при обсуждении ошибок и проблем. Психологическая безопасность означает, что человек может говорить о сложностях, задавать вопросы и признавать ошибки без страха негативных последствий. Когда это условие нарушается, поведение людей меняется. Если в команде доминирует роль Преследователя, люди начинают осторожнее говорить. Ошибки скрываются, сложные темы обходятся стороной, обсуждения становятся формальными. Если усиливается роль Жертвы, то снижается ответственность. Люди перестают видеть смысл в обсуждении решений. Если доминирует роль Спасателя, ответственность размывается. Проблемы решаются, но не исчезают. Доверие в командах строится на предсказуемости и безопасности взаимодействия. Когда человек понимает, что его не обвинят, он чаще говорит о проблемах. Когда он уверен, что его услышат, он чаще предлагает решения. Но в треугольнике Карпмана эта основа разрушается. Люди начинают защищаться и вместо совместного поиска решений возникает борьба за позицию. Исследования показывают, что снижение психологической безопасности напрямую связано с ухудшением работы команд. Люди реже делятся информацией, позже сообщают о проблемах, меньше участвуют в обсуждении решений. В результате команда может долго работать, но не замечать ключевых рисков. И тогда ошибки накапливаются и приводят к драматическим последствиям. Когда доверие начинает снижаться, это редко связано с одним событием. Чаще это результат повторяющихся взаимодействий. Треугольник Карпмана постепенно формирует среду, в которой безопаснее молчать, чем говорить. И в этот момент команда перестаёт быть системой совместного мышления, вместо этого она становится системой взаимной защиты.

Многие руководители попадают в роль Спасателя незаметно. Сначала это выглядит как ответственность, когда нужно помочь сотруднику; нужно быстро решить проблему; нужно вмешаться, чтобы не сорвался срок. Это кажется естественным, особенно если руководитель хорошо разбирается в работе и может действительно быстро найти решение. Но со временем происходит сдвиг. Любая сложная ситуация начинает подниматься наверх. Сотрудники все чаще обращаются за помощью, решения все чаще принимаются руководителем и постепенно он оказывается в центре всех процессов. Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан в рамках теории самодетерминации (1985, обзор 2000 года) показали, что для устойчивой вовлеченности в работу важны три условия: - ощущение самостоятельности - ощущение компетентности - ощущение значимости и связи с другими Когда человек может самостоятельно принимать решения, его вовлеченность и инициативность выше. Когда же решения систематически принимаются за него, мотивация снижается. Когда руководитель регулярно вмешивается и решает задачи за сотрудников, в команде постепенно закрепляется определенная модель. Сотрудник сталкивается с трудностью и сразу обращается за помощью. Это может происходить не из-за нежелания работать, а потому, что система уже показала, что решение все равно будет принято наверху. Со временем это становится нормой и тогда команда начинает зависеть от руководителя даже в тех ситуациях, где могла бы справиться самостоятельно. Одновременно меняется и положение самого руководителя. Количество задач растет, количество решений увеличивается, внимание рассеивается между множеством вопросов. Возникает постоянная перегрузка. Исследования когнитивной нагрузки показывают, что при увеличении количества решений снижается их качество. Эффект усталости от принятия решений был описан психологом Роем Баумейстером и коллегами в работах 1990-х–2000-х годов. По мере накопления решений человеку становится сложнее сохранять точность и внимание. Сложность в том, что роль Спасателя редко воспринимается как ошибка. Она в первую очередь связана с желанием помочь, с ответственностью за результат, с готовностью включаться в сложные ситуации. Но исследования показывают, что устойчивые команды формируются иначе. Не там, где руководитель решает все, а там, где решения постепенно переходят на уровень команды. Когда руководитель выходит из роли Спасателя, меняется сама структура работы. Он перестает решать каждую проблему сам и начинает создавать условия, при которых сотрудники могут брать ответственность на себя. Это не быстрый процесс, но именно так команда постепенно перестает зависеть от одного человека и начинает работать как система.

Давайте рассмотрим, как треугольник начинает управлять всей командой. На определенном этапе конфликт перестает быть просто ситуацией между людьми, он становится частью самой системы. Если роли в треугольнике Карпмана закрепляются, команда постепенно начинает жить по этим правилам. Одни сотрудники регулярно оказываются в позиции Жертвы. Они жалуются на обстоятельства, ограничения или решения руководства. Другие занимают роль Преследователя. Они ищут виноватых, критикуют и усиливают давление. Третьи становятся Спасателями. Они пытаются сгладить напряжение, помочь и решить проблемы за других. Со временем это перестает быть разовыми реакциями, это становится привычным способом взаимодействия. Психиатр Эрик Берн в книге «Игры, в которые играют люди» (1964) описывал подобные повторяющиеся модели как психологические игры. Их особенность в том, что участники начинают действовать по знакомому сценарию. Каждый выполняет свою роль. При этом внешне может казаться, что люди пытаются решить проблему, но на практике взаимодействие поддерживает саму структуру отношений и задача остается нерешенной. Исследования групповой динамики показывают, что в любой команде со временем формируются устойчивые нормы поведения. Например, в работах психолога Курта Левина описано, что группа стремится сохранять внутреннее равновесие. Даже если текущие способы взаимодействия неэффективны, они могут сохраняться просто потому, что стали привычными. Позднее исследования организационного поведения подтвердили этот вывод. Устойчивые модели взаимодействия закрепляются и начинают воспроизводиться автоматически. Люди начинают действовать не исходя из задачи, а исходя из привычной роли. Когда треугольник становится частью системы, меняется сам характер работы. Обсуждение задач отходит на второй план, вместо этого внимание смещается на отношения между людьми: - кто виноват? - кто пострадал? - кто должен вмешаться? Решения начинают приниматься медленнее. Проблемы обсуждаются дольше, но решаются хуже. Появляется ощущение, что работа идет, но результат не меняется. Особенность таких систем в том, что они воспринимаются как нормальные. Люди привыкают к такому стилю общения, он становится частью культуры команды. И тогда даже новые сотрудники быстро начинают подстраиваться под существующие роли. Когда треугольник начинает управлять командой, проблема уже не в отдельных людях. Она находится в самой системе взаимодействия. И пока эта система сохраняется, роли будут воспроизводиться, даже если участники конфликта меняются.

Мы рассмотрели роли Жертвы, Спасателя и Преследователя внутри бизнес среды. Но в модели драматического треугольника, которую описал психиатр Стивен Карпман в 1968 году, есть одна важная особенность. Роли редко остаются постоянными. Человек может начать конфликт как Жертва, но через некоторое время он начинает обвинять других и оказывается в роли Преследователя. Или руководитель сначала пытается всем помочь, берет на себя чужие задачи, решает проблемы сотрудников, сглаживает напряжение, но со временем устает и начинает жестко требовать результатов. Тогда роль Спасателя постепенно превращается в роль Преследователя. Именно такие переходы, по наблюдениям Карпмана, поддерживают развитие конфликта. Сценарий не заканчивается, он просто меняет форму. Теория транзакционного анализа, созданная психиатром Эриком Берном (учителем Карпмана), рассматривает многие повторяющиеся конфликты как устойчивые модели взаимодействия между людьми. В книге «Игры, в которые играют люди» (1964) Берн описывал подобные модели как психологические игры. Их особенность в том, что участники постепенно занимают определенные позиции в общении, но эти позиции могут меняться. Когда ситуация развивается, человек может перейти в другую роль, чтобы сохранить привычную структуру взаимодействия. Поэтому конфликт продолжается даже тогда, когда участники меняются. Исследования организационных конфликтов также показывают, что участники конфликта могут менять стратегии и позиции. Например, психологи Рой Левики, Дэвид Сондерс и Брюс Барри в книге «Переговоры» (2011) описывают, как участники конфликта могут менять стратегию поведения в зависимости от развития ситуации. Человек, который сначала занимает оборонительную позицию, со временем может перейти к обвинениям. А участник, который пытался примирить стороны, может начать защищать одну из них. Такие изменения поведения часто происходят неосознанно. Люди реагируют на давление, эмоции и развитие ситуации. Когда роли начинают меняться, конфликт становится более устойчивым. Каждый новый переход создает новую волну напряжения. Жертва может стать обвинителем, Спасатель может почувствовать себя обманутым и начать требовать, Преследователь может начать объяснять свои действия необходимостью защитить порядок. С точки зрения транзакционного анализа это означает, что конфликт перестает быть обсуждением проблемы, он превращается в устойчивую систему взаимодействия между людьми. Когда конфликт развивается таким образом, попытка решить его только через поиск виновного редко помогает, потому что проблема уже находится не в одном действии и не в одном человеке. Она находится в самой структуре общения. И пока эта структура не меняется, участники могут снова и снова занимать новые роли внутри одного и того же сценария.

Рассмотрим сценарий Спасателя. Иногда в команде возникает ситуация, которая на первый взгляд выглядит как проявление сильного лидерства. Руководитель активно помогает коллегам. Он вмешивается, когда возникает сложность, берет на себя часть задач, помогает исправить ошибки, участвует в решении почти каждой проблемы. Со стороны это может выглядеть как забота о команде и работе. Но в модели драматического треугольника, описанной психиатром Стивеном Карпманом в 1968 году, такое положение называется ролью Спасателя. Человек в этой роли старается решать проблемы других людей и поддерживать систему за счет собственных усилий. Почему же эта роль кажется правильной? В начале такая модель действительно может помогать. Руководитель быстро решает трудности, работа продолжается без задержек. Особенно часто это происходит в командах, где руководитель раньше сам выполнял похожую работу и хорошо понимает детали процессов. Но постепенно у такого поведения появляется скрытое последствие. Сотрудники начинают ожидать, что сложные ситуации все равно будет решать руководитель и тогда структура ответственности начинает меняться. Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан много лет изучали условия, при которых люди проявляют инициативу и заинтересованность в работе. В обзоре исследований, опубликованном в 2000 году в журнале American Psychologist, они показали, что внутренняя заинтересованность в деятельности поддерживается тремя важными условиями: - ощущением самостоятельности в действиях - ощущением профессиональной компетентности - ощущением связи с другими людьми Когда человек может самостоятельно принимать решения и влиять на свою работу, его вовлеченность обычно выше, если же большинство решений принимается за него, интерес к работе постепенно снижается. Когда руководитель регулярно решает проблемы вместо сотрудников, команда постепенно привыкает к этому порядку. Сотрудники начинают чаще обращаться за помощью, решения все чаще поднимаются на уровень руководителя и со временем возникает система, в которой ответственность сосредоточена в одном центре. При этом руководитель может испытывать растущую нагрузку. Каждая новая проблема требует его участия, а у команды остается все меньше возможностей развивать самостоятельность. Особенность роли Спасателя в том, что она редко воспринимается как проблема. Она связана с желанием помочь, с ответственностью, с заботой о результате. Но исследования мотивации показывают, что устойчивые команды обычно формируются иначе. В них руководитель не решает каждую проблему сам, он создает условия, в которых сотрудники могут постепенно брать ответственность за решения. И тогда естественным образом способность команды справляться со сложными задачами начинает расти вместе с опытом сотрудников.

Сценарий Преследователя или извечный вопрос: "Кто виноват?" В некоторых командах обсуждение проблем происходит по одному и тому же сценарию: возникает ошибка, появляется задержка в работе, срывается срок. И разговор почти сразу переходит к одному вопросу: «Кто виноват?» Начинается поиск ответственного: кто допустил ошибку, кто не проверил, кто должен был предусмотреть проблему? В модели драматического треугольника, описанной психиатром Стивеном Карпманом в 1968 году, такое поведение соответствует роли Преследователя. Человек в этой роли стремится восстановить порядок через обвинение, давление или жесткую критику. Иногда такой стиль воспринимается как проявление силы руководителя, но исследования показывают, что последствия могут быть другими. Много раз писал о том, что профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон изучала работу медицинских и производственных команд. В статье «Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих группах» (1999) она показала важную закономерность: команды работают эффективнее тогда, когда сотрудники могут открыто говорить об ошибках и проблемах. Эдмондсон ввела понятие психологической безопасности. Под этим понимается состояние, при котором человек не боится высказывать мнение, задавать вопросы и признавать ошибки. Исследование показало, что в командах с высокой психологической безопасностью сотрудники чаще сообщают о проблемах и быстрее находят решения. Если обсуждение ошибок постоянно превращается в поиск виновного, поведение людей постепенно меняется. Сотрудники начинают защищаться. Ошибки стараются скрыть, проблемы откладывают, сложные вопросы обсуждают только в узком круге. Это происходит чаще всего потому, что люди просто стараются избежать наказания. В результате важная информация может появляться слишком поздно. И тогда проблема, которую можно было решить на раннем этапе, становится серьезным кризисом. Поиск виноватых создает иллюзию контроля. Кажется, что если найти человека, допустившего ошибку, порядок будет восстановлен. Но многие проблемы в организациях возникают не из-за одного человека, они связаны со сложностью процессов, нехваткой информации или несовершенными правилами работы. Когда внимание сосредоточено только на виновных, система может не замечать собственных слабых мест. Исследования показывают, что команды лучше справляются с проблемами, когда обсуждение ошибок направлено не на поиск виновного, а на понимание причин. В таких командах люди могут открыто говорить о сложностях. Это позволяет раньше замечать риски и быстрее находить решения. Поэтому важно искать ответ не только на вопрос «кто допустил ошибку», но и на вопрос «что в системе привело к этой ситуации».

Давайте рассмотрим сценарий Жертвы: «от меня ничего не зависит» В некоторых командах со временем начинают звучать похожие фразы: «Нам не дают работать». «Руководство все равно все решит». «Это не в нашей власти». «Ничего изменить нельзя». Конечно, такие слова могут звучать как описание реальной ситуации, но зачастую они становятся устойчивым способом объяснять происходящее. В модели драматического треугольника, предложенной психиатром Стивеном Карпманом в 1968 году, такое положение называется ролью Жертвы. Важно понимать, что эта роль не обязательно означает слабость человека. Чаще речь идет о психологическом способе реагирования на трудную или неопределенную ситуацию. Психиатр Эрик Берн, создатель транзакционного анализа, в книге «Игры, в которые играют люди» (1964) писал, что в группах часто формируются повторяющиеся модели поведения. Берн называл их психологическими играми. Их особенность в том, что люди начинают действовать по привычному сценарию. Человек может снова и снова занимать позицию, в которой он чувствует себя ограниченным обстоятельствами. С внешней стороны это выглядит как отсутствие инициативы, но внутри это может восприниматься как попытка защитить себя от риска и ответственности. В 1966 году психолог Джулиан Роттер предложил понятие локуса контроля. Он описывает, как человек объясняет причины происходящих с ним событий. Люди с внутренним локусом контроля чаще считают, что результаты их действий зависят от их собственных решений. Люди с внешним локусом контроля чаще объясняют происходящее внешними обстоятельствами: действиями других людей, системой или случайностью. Исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля чаще проявляют инициативу и готовы искать решения, а люди с выраженным внешним локусом контроля чаще воспринимают ситуацию как неподконтрольную. И это не обязательно связано со способностями человека, часто такой способ восприятия формируется под влиянием среды и прошлого опыта. И да, это статистическая тенденция, а не жесткое правило. В организациях подобная позиция может закрепляться постепенно. Если сотрудники много раз сталкиваются с ситуациями, когда их решения не влияют на результат, они начинают ожидать того же в будущем. В 1975 году психолог Мартин Селигман описал близкий по смыслу эффект, который получил название выученной беспомощности. В экспериментах Селигмана люди и животные, которые долго находились в ситуации неконтролируемых событий, со временем переставали пытаться изменить ситуацию, даже когда такая возможность появлялась. Этот механизм иногда проявляется и в организациях. Если человек долго чувствует, что его действия не меняют результат, он может перестать искать способы влияния. Когда в коллективе закрепляется позиция Жертвы, команда постепенно теряет способность искать решения. Проблемы начинают восприниматься как неизбежные. Обсуждения превращаются в объяснение того, почему изменить ситуацию невозможно. И тогда даже реальные возможности изменений команда может просто перестать замечать. Причина в том, что группа начинает воспринимать себя как систему, в которой мало что зависит от ее собственных действий.

Каждый рано или поздно сталкивался с конфликтами на рабочем месте. Когда это происходит раз за разом, возникает ощущение déjà vu, словно конфликты идут по кругу. Меняются темы обсуждения, меняются участники, иногда даже меняется руководитель, но сам характер конфликта остается тем же. Кто-то жалуется, что ему мешают работать, кто-то начинает искать виноватых, а кто-то пытается всех примирить и сгладить напряжение. Но через некоторое время ситуация повторяется снова. Психиатр Стивен Карпман в 1968 году описал подобный тип взаимодействия в статье "Fairy Tales and Script Drama Analysis" ("Сказки и анализ сценарной драмы"). Работа была написана в рамках транзакционного анализа, направления психологии, созданного психиатром Эриком Берном. Карпман заметил, что многие человеческие деструктивные сценарные взаимодействия развиваются по повторяющемуся сценарию. Он назвал эту модель драматическим треугольником. В этой модели выделяются три роли. Жертва. Человек, который чувствует себя беспомощным и считает, что от него мало что зависит. Преследователь. Тот, кто обвиняет, критикует или оказывает давление. Спасатель. Тот, кто пытается помочь и решить проблему за других. Главная особенность этой модели в том, что роли не закреплены за одним человеком, люди могут переходить из одной роли в другую. Поэтому конфликт не исчезает, он лишь меняет форму. Всегда ли конфликты вредны? В управлении часто можно услышать два противоположных мнения. Одни считают, что конфликт - это признак плохой атмосферы, а другие, наоборот, говорят, что конфликт полезен и необходим для развития. Научные исследования показывают более сложную картину. В 2003 году психологи Карен Де Дре и Майкл Вейнгарт опубликовали обзор более тридцати исследований конфликтов в рабочих группах. Работа вышла в научном журнале Journal of Applied Psychology (Журнал прикладной психологии). Исследователи пришли к важному выводу, что не все конфликты одинаковы. Они выделили два типа. Первый: конфликт по поводу задач. Это спор о способах решения проблемы, идеях или подходах к работе. Второй: межличностный конфликт. Это напряжение между людьми, связанное с эмоциями, личными претензиями и взаимными обвинениями. Исследование показало, что межличностные конфликты почти всегда ухудшают работу команд, они снижают доверие и усложняют сотрудничество. Конфликты по поводу задач иногда могут быть менее вредными, чем личный конфликт, но только при одном условии, если в команде сохраняется уважительное отношение между людьми. На практике различить эти два типа конфликтов бывает непросто. Спор о задаче может быстро перейти в личные обвинения и тогда обсуждение проблемы превращается в борьбу между людьми. Именно поэтому исследователи организационной психологии уделяют большое внимание атмосфере внутри команды. Например, профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон в статье Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Психологическая безопасность и обучение поведению в трудовых коллективах) (1999) показала, что команды работают эффективнее, когда люди чувствуют себя в безопасности при обсуждении ошибок и проблем. В таких командах сотрудники чаще говорят о рисках и предлагают новые идеи. Это делает обсуждение задач более открытым и снижает вероятность разрушительных конфликтов. Почему конфликты начинают повторяться? Когда в команде закрепляется один и тот же сценарий взаимодействия, конфликт перестает быть обсуждением задачи, он превращается в устойчивую модель поведения. Именно это описывал Стивен Карпман. Жертвы продолжают жаловаться, преследователи продолжают обвинять, а спасатели пытаются примирить всех. Но сама структура взаимодействия остается прежней, поэтому конфликты могут повторяться снова и снова, потому что группа привыкает реагировать именно таким образом.

Существует распространенное представление, что если правильно мотивировать людей, то они будут работать лучше. Поэтому в организациях создают различные системы поощрения: премии, бонусы, показатели эффективности работы, от которых зависит вознаграждение. Предполагается, что такая система должна усиливать желание людей работать и достигать результатов. Но исследования показывают более сложную картину. Психологи Эдвард Деси и Ричард Райан много лет изучали природу человеческой мотивации. В 1985 году они сформулировали теорию самодетерминации, теорию, объясняющую, почему люди проявляют инициативу и интерес к деятельности. В своих исследованиях они показали важную закономерность. Когда деятельность начинает жестко зависеть от внешнего вознаграждения, внутренний интерес к ней может снижаться. Этот эффект наблюдался во многих экспериментах. Например, в исследованиях, где участникам платили за выполнение задачи, которая раньше была им интересна сама по себе. После появления вознаграждения люди начинали воспринимать задачу как средство получения награды. Когда награда исчезала, интерес к самой деятельности также снижался. Этот эффект получил название «эффект чрезмерного оправдания». Он был описан в работах Эдварда Деси (1971) и позднее подробно исследован в обзоре Марка Леппера, Дэвида Грина и Ричарда Нисбетта (1973). Но это не означает, что поощрения не работают. Финансовое вознаграждение, безусловно, важно. Люди должны получать справедливую оплату за свою работу. Но исследования показывают, что деньги и премии редко создают устойчивую вовлеченность. Они могут усиливать активность на короткой дистанции, но долгосрочный интерес к работе возникает из других источников. В теории самодетерминации Деси и Райан выделяют три ключевых фактора внутренней мотивации: - ощущение самостоятельности в работе - ощущение профессиональной компетентности - ощущение связи и значимости внутри коллектива Когда эти условия присутствуют, люди чаще проявляют инициативу и заинтересованность в результате. Важно отметить, что исследования также показывают, что влияние внешних вознаграждений зависит от характера задачи. Для простых, рутинных и количественно измеримых задач финансовые стимулы часто действительно повышают производительность. Когда работа состоит из повторяющихся действий и имеет понятный критерий результата, дополнительные выплаты могут усиливать концентрацию на выполнении задачи и повышать интенсивность работы. Однако для сложных, творческих или интеллектуальных задач влияние внешних стимулов оказывается значительно слабее. В ряде случаев жесткая привязка вознаграждения к результату может даже ухудшать качество решений. Когда деятельность требует анализа, поиска новых подходов или нестандартного мышления, чрезмерное давление внешних стимулов может сужать внимание и снижать внутренний интерес к задаче. Иллюзия мотивации возникает тогда, когда руководитель начинает считать, что поведение людей можно полностью регулировать системой поощрений, но работа человека почти никогда не сводится только к вознаграждению. На поведение влияют отношения в команде, смысл выполняемой работы, возможность принимать решения, наконец, уровень доверия. Если эти факторы отсутствуют, то никакая система премий не создает устойчивой вовлеченности, она лишь управляет поведением на короткой дистанции. Сильные команды редко строятся только вокруг систем поощрений. Гораздо чаще они строятся вокруг понятной цели и уважения к профессионализму людей. Когда сотрудник понимает, зачем делается работа; когда он может влиять на решения; когда его вклад виден и признан. В такой системе мотивация возникает не как результат внешнего давления, а из самого процесса работы.

Другая иллюзия, с которой несомненно сталкивается каждый управленец - иллюзия компетентности. Многие руководители искренне убеждены в одной простой вещи: если они достаточно компетентны, они смогут принимать лучшие решения. В начале управленческой карьеры это часто бывает действительно так. Руководитель знает работу лучше других, разбирается в деталях и понимает процессы, поэтому его решения часто оказываются точными. Но по мере роста системы ситуация меняется. Компания растет, процессы усложняются, появляются новые направления. И постепенно возникает неизбежная вещь: руководитель знает все меньше деталей, а команда знает все больше. В начале 2000-х годов профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон исследовала работу управленческих команд в больницах и производственных организациях. Результаты были опубликованы в ряде научных статей, в частности в работе “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” (Психологическая безопасность и обучение поведению в трудовых коллективах) (1999). Исследование показало важную закономерность. Команды принимают более качественные решения тогда, когда люди могут свободно высказывать идеи, замечания и сомнения, особенно, когда они могут говорить о возможных ошибках. Такие команды быстрее замечают проблемы и находят более точные решения. Но это возможно только в одном случае, когда руководитель не пытается быть главным источником всех ответов, а создает условия, при которых думает вся команда. Но зачастую это бывает трудно принять. Для многих руководителей компетентность становится частью их профессиональной идентичности. Их ценили за знания, за способность быстро находить решения, за умение разбираться в сложных вопросах. Поэтому возникает внутреннее ожидание, что руководитель должен знать больше других. Но со временем роль меняется. Чем сложнее система, тем меньше вероятность, что один человек способен видеть ее полностью. И тем важнее становится способность собирать разные точки зрения. В чем тогда состоит суть зрелого руководителя? Зрелый руководитель постепенно перестает считать себя главным носителем решений, его задача меняется. Он начинает строить пространство, в котором решения могут рождаться внутри команды. В команде, где специалисты могут говорить о рисках, где обсуждаются разные подходы, где можно признать ошибку без страха. Такая система иногда выглядит медленнее, но на длинной дистанции она оказывается гораздо точнее, потому что сложные решения почти никогда не рождаются из одного взгляда на ситуацию. Они рождаются из совместного мышления. И интересный факт на тему иллюзии компетентности. В исследованиях лидерства есть очень точный парадокс: самые сильные руководители чаще всего говорят фразу «я могу ошибаться». Именно эта фраза один из самых сильных триггеров психологической безопасности в команде.

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с несколькими управленческими иллюзиями. Одна из самых распространенных - иллюзия контроля. Руководитель почти неизбежно сталкивается с определенным внутренним ощущением, что если что-то идет не так, значит, недостаточно контроля. Поэтому у него возникает естественное желание усилить управление и заняться микроменеджментом: проверять задачи чаще, требовать отчеты, согласовывать больше решений, следить за деталями. Сначала это кажется разумным, но со временем происходит закономерная вещь: чем больше руководитель берет под контроль, тем меньше самостоятельности остается у команды. Люди начинают ждать указаний, сотрудник перестает принимать решения сам. Он предпочитает уточнить, потом еще раз уточнить, а затем просто переложить выбор на руководителя. Так постепенно возникает система, в которой все решения поднимаются наверх. Психологи Тереза Амабайл и Стивен Крамер много лет изучали работу команд в компаниях. В книге «Принцип прогресса» (2011) они проанализировали более двенадцати тысяч рабочих дневников сотрудников из разных организаций. Исследование показало простую закономерность, что когда люди имеют пространство для самостоятельных решений, их вовлеченность и продуктивность выше. Но когда каждое действие жестко контролируется, то инициатива резко падает. Сотрудники начинают действовать осторожно и минимально. Это происходит по простой причине: система перестает поощрять самостоятельность. Есть еще один эффект. Чем больше решений руководитель оставляет за собой, тем сильнее растет его собственная нагрузка. Каждый вопрос поднимается наверх, каждое отклонение требует внимания, каждая проблема требует решения. Постепенно руководитель оказывается в центре всех процессов и начинает работать в режиме постоянного реагирования. Парадокс заключается в том, что усиление контроля часто создает именно тот хаос, от которого руководитель пытался защититься. Почему так происходит? Можно посмотреть на это с точки зрения философии. Философы стоической школы обращали внимание на одну важную границу: человек способен управлять только своими действиями и своими решениями, но не поведением других людей, не обстоятельствами, не всей системой целиком. Когда руководитель пытается контролировать все, он начинает бороться с тем, что по природе своей не поддается полному управлению, и тогда контроль превращается не в инструмент, а в попытку удержать ощущение порядка. Зрелые руководители со временем приходят к другому подходу. Они перестают пытаться контролировать все, вместо этого они создают понятные правила работы: определяют ответственность, договариваются о принципах принятия решений и дают людям пространство действовать внутри этих рамок. В такой системе руководитель управляет не каждым действием, он управляет самой конструкцией работы, а это гораздо устойчивее, потому что решения начинают появляться не только наверху, они начинают появляться внутри команды.