Твой Бизнес

В четверг, 22 декабря, в 13:00, в телеграм канале  https://t.me/businessmeaning, состоится эфир Виктории Бехтеревой с Валерием Разгуляевым, про вселённую самоуправления. Вы слышали про "бирюзовые" компании, где каждый участник команды может влиять на принятие решений? Про самоуправление? Где доверие, и правило "видеть в сотруднике, в первую очередь партнёра и со-творца" - норма вещей. Тогда вам точно будет интересен этот эфир! Он будет без заявленной темы и разговор может пойти в ту сторону, в которую поведут заинтересованные слушатели. Виктория Бехтерева - сооснователь консалтинговой компании «Правила игры», сообщества «Бизнес со смыслом» и интегральной бизнес-школы SMFI «Институт фасилитации и самоуправления». Футуролог, исследователь, идеолог самоуправления, фасилитатор, писатель, ментор, аудитор, эксперт в области создания команд. Валерий Разгуляев - Один из управляющих розничной сети "ВкусВилл". Логист-аналитик, бизнес-тренер. Практик по переходу на бирюзовое управление. Бизнес со смыслом - канал Сергея и Виктории Бехтеревых об эволюции команд и лидеров, организациях с сильной и светлой культурой, самоорганизации и самоуправлении.

​​Как перенимать полезный опыт из других сфер Во времена подрывных трансформаций и неопределенности каждому из нас и нашим организациям необходимо как можно быстрее учиться в стремительно меняющемся мире: анализировать проблемы, с которыми не приходилось сталкиваться прежде, интерпретировать возможности, о которых мы еще не думали, переживать эмоции, которые мы не испытывали. Вот почему лидерам следует поощрять своих коллег учиться у экспертов в областях, с которыми они не работали до этого. Методы, привычные в одной отрасли, могут оказаться революционными, если применить их в другой, особенно если они посягают на мнение, общепринятое в этой отрасли. Что может быть лучше для придумывания новых идей в вашей компании, чем поиск вдохновения за пределами вашей сферы деятельности? Если хотите учиться быстро, учитесь у чужаков. В своем руководстве по обучению лидеров и организаций, подкрепленном обширными исследованиями, Кристофер Боган и Майкл Инглиш делятся примером из истории бизнеса, который иллюстрирует, как идеи, позаимствованные в одной сфере деятельности, могут быстро трансформировать другую. «В 1912 году любознательный Генри Форд наблюдал, как разделывают туши на чикагской бойне, — пишут Боган и Инглиш. — Туши висели на крюках, закрепленных на монорельсе. После того как работник выполнял свою работу, он передвигал тушу следующему. Когда экскурсия была окончена, гид спросил: “Что вы думаете?” Форд повернулся и сказал: “Спасибо, сынок, думаю, ты подсказал мне очень хорошую идею”. Менее чем через шесть месяцев на заводе Ford в Хайленд-Парке на первом в мире сборочном конвейере начали производить магнето». Или рассмотрим современный случай. В статье, недавно опубликованной в The Wall Street Journal, рассказывается, как священник в одной из перегруженных больниц в Чикаго помогал медсестрам справляться с последствиями психического и эмоционального напряжения, вызванного первой волной COVID-19 и недавним очередным всплеском заболеваемости из-за распространения нового штамма коронавируса «омикрон». Священник, ветеран армии, «обратил внимание на реплики в разговорах медсестер — что-то подобное он слышал от солдат, служивших в зонах боевых действий». Тогда он позаимствовал концепции и методы, разработанные в армии, чтобы помочь военным справиться с травмами, нанесенными войной, и подготовил программу поддержки медсестер, которые ведут войну с вирусом. «Он смог провести параллели между нами и ветеранами войны, — восхищалась священником и его программой одна из медсестер. — Я работаю в этом отделении 20 лет и никогда не видела, чтобы нашей команде было так тяжело. И когда он увидел в этом какое-то сходство, я была поражена, что не додумалась до этого сама!» Не всегда освоение опыта со стороны будет такими же вдохновляющим, но оно может быть не менее эффективным. Например, несколько лет назад специалисты лондонской детской больницы Great Ormond Street Hospital, известной своим кардиологическим отделением, бились над проблемой плохо организованной «передачи» пациентов при проведении сложных медицинских процедур. Тогда Мартин Элиот, заведующий отделением кардиохирургии, и Алан Голдман, заведующий детским отделением интенсивной терапии, изучили опыт авторитетных специалистов из совершенно не связанной с медициной области, где последовательные действия команды при совместной работе организованы лучше, чем где-либо, — они изучили опыт механиков команды Ferrari в гонках «Формулы-1».

​​Три измерения для руководителя Руководители и управленцы старше 35 лет уже проходили через кризисные периоды, но у более молодых предпринимателей и управленцев подобного опыта нет. Каждый из кризисов учит чему-то новому, и текущий не исключение. Мне лично очень понравился совет руководителя известной китайской компании. Он говорил, что в кризис сначала нужно «стрелять, не целясь» (то есть пробовать разные новые возможности), потом некоторое время «целиться, но не стрелять» (проанализировать и решить, где реальная возможность, а где — мнимая) и, наконец, быстро «прицелиться и выстрелить» (не терять времени, когда увидел реальную возможность). Есть три измерения, где я рекомендовал бы применить этот совет, чтобы выйти из кризиса обновленным. Измерение 1: я сам В кризис стоит задать себе вопрос, кто я сейчас и какие возможности для меня возникают как для личности, для профессионала и для лидера. Опирайтесь на ваши корневые компетенции (образование, опыт, увлечения), подумайте, как дополнительно развить свои сильные стороны и максимально инвестируйте в это свое время. Кризис — это время пробовать новые профессиональные роли, искать новые горизонты и смыслы. Желание изменений способно затронуть не только профессиональный путь, но и место жительства — не бойтесь переезжать, если ваша компания не поддерживает ваше развитие. В течение первых 20 лет моей карьеры я переезжал семь раз, радикально меняя индустрию, уровень ответственности и дохода. Неизменной оставалась только сфера профессиональных интересов — организационная культура и управление персоналом. Измерение 2: я и управленческая команда Важно понимать то, что творится у вас в голове, головах ваших ближайших коллег и членов команды. Они являются лидерами для всех сотрудников в компании, поэтому: • Будьте на «гембе» (место выполнения рабочего процесса — прим. ред.). Руководитель должен быть на виду. Я рекомендую ходить в офис, если он у вас существует. Людям важно видеть генерального директора, иметь возможность подзарядиться от него. Находитесь в том городе и том месте, где работает ваша команда, займите позицию на переднем крае. • Поработайте со смыслами. Выделите ближайший круг коллег, составляющих основу проекта. Поговорите с ними и оцените их модели поведения в турбулентные времена: люди фрустрированы, мотивированы, ищут ответов? Первое, что нужно сделать, — оказать помощь и «предоставить» смыслы: зачем клиенту ваш продукт в новых условиях, какую роль в развитии бизнеса оказывает каждый сотрудник, какие есть перспективы развития. Конечно, некоторые люди тяжело выходят из депрессии, но поддержка обычно положительно влияет на энтузиазм сотрудников. Очень важно, чтобы лидеры команд не скрывали сложности текущего периода в компании, но при этом сами демонстрировали уверенность в успехе. Неуверенных нужно освобождать от управления командами без промедления.

​Что мешает отделам продаж продавать решения Казалось бы, после 40 лет разговоров о «консультативных продажах» и «продаже решений» компании должны были в совершенстве освоить эти технологии. К сожалению, это не так: многим специалистам по продажам так и не удается перейти от питчинга продуктов и услуг к предоставлению решений, напрямую связанных с деловыми результатами клиентов. Это одна из наиболее частых жалоб, которые я слышу от руководителей по поводу их отделов продаж. Как правило, традиционный процесс продаж строится вокруг питчинга или презентации возможностей компании. Так продавец доносит до клиента ценность продуктов и услуг своей организации и завершает общение с клиентом на обещании последнего совершить покупку. Консультативный подход, напротив, требует от продавцов создания ценности. Продавец должен помочь клиенту выявить проблемы и возможности, которые тот раньше не замечал, и предложить решение, которого он не ожидал. Таким образом, процесс продаж строится вокруг понимания обстоятельств, потребностей и целей клиентов, а также вокруг позиционирования продуктов и услуг с точки зрения их пользы в удовлетворении этих потребностей. Именно связь с целями клиентов превращает продукты и услуги в решения. С развитием рынков умение продавать решения приобретает все большее значение. По прогнозам, к 2024 году глобальный уровень расходов на рынке интернета вещей превысит $1 трлн, а представители исследовательской и консалтинговой компании Gartner подчеркивают, что решающим фактором успеха на этом рынке будет «хорошо обученная команда консультативных продаж». По мнению специалистов из Gartner, использование консультативного подхода к продажам — залог того, чтобы «эффективно продавать полноценные решения, а не отдельные их части». Вот вам рынок объемом в триллион долларов, где нет единого лидера, и главный ключ к успеху — это команда, способная продавать бизнес-возможности и результаты за счет понимания болевых точек клиентов. Так почему технология продажи решений до сих не доминирует на рынке? Тому есть три основные причины.

​*Что мешает отделам продаж продавать решения* Казалось бы, после 40 лет разговоров о «консультативных продажах» и «продаже решений» компании должны были в совершенстве освоить эти технологии. К сожалению, это не так: многим специалистам по продажам так и не удается перейти от питчинга продуктов и услуг к предоставлению решений, напрямую связанных с деловыми результатами клиентов. Это одна из наиболее частых жалоб, которые я слышу от руководителей по поводу их отделов продаж. Как правило, традиционный процесс продаж строится вокруг питчинга или презентации возможностей компании. Так продавец доносит до клиента ценность продуктов и услуг своей организации и завершает общение с клиентом на обещании последнего совершить покупку. Консультативный подход, напротив, требует от продавцов создания ценности. Продавец должен помочь клиенту выявить проблемы и возможности, которые тот раньше не замечал, и предложить решение, которого он не ожидал. Таким образом, процесс продаж строится вокруг понимания обстоятельств, потребностей и целей клиентов, а также вокруг позиционирования продуктов и услуг с точки зрения их пользы в удовлетворении этих потребностей. Именно связь с целями клиентов превращает продукты и услуги в решения. С развитием рынков умение продавать решения приобретает все большее значение. По прогнозам, к 2024 году глобальный уровень расходов на рынке интернета вещей превысит $1 трлн, а представители исследовательской и консалтинговой компании Gartner подчеркивают, что решающим фактором успеха на этом рынке будет «хорошо обученная команда консультативных продаж». По мнению специалистов из Gartner, использование консультативного подхода к продажам — залог того, чтобы «эффективно продавать полноценные решения, а не отдельные их части». Вот вам рынок объемом в триллион долларов, где нет единого лидера, и главный ключ к успеху — это команда, способная продавать бизнес-возможности и результаты за счет понимания болевых точек клиентов. [Так почему технология продажи решений до сих не доминирует на рынке? Тому есть три основные причины.](https://big-i.ru/marketing/prodazhi/chto-meshaet-otdelam-prodazh-prodavat-resheniya/)

​​Что делать, если команда молчит на онлайн-совещаниях Несомненно, виртуальные совещания упрощают рабочие коммуникации. Их легче организовать и посетить (посчитайте, насколько больше у вас сейчас проходит совещаний в Zoom, чем раньше проходило при личном участии). Мало того, благодаря дополнительным возможностям, таким как чат, окошки для вопросов и ответов, комнаты обсуждений, иконки реакций, виртуальная доска и различные приложения, стало проще обращаться к участникам и просить их поделиться идеями. Но задать вопрос и получить содержательный ответ — совершенно разные вещи, и перед нами возникает старая проблема в современном контексте: как просить поделиться идеями или обратной связью во время виртуальной встречи, чтобы получать ценные ответы (и не только от экстравертов)? Опираясь на свой опыт проведения совещаний, работы с ведущими встреч и изучения способов повышения эффективности виртуальных собраний, ниже я изложу восемь тактик, позволяющих получить ответы даже от самых молчаливых участников. Подробнее...

​​Как спастись от выгорания Проработав несколько лет на одном месте, многие теряют интерес к своей деятельности. Люди чувствуют, что задачи повторяются, карьерный рост замедляется, а результаты труда перестают приносить моральное удовлетворение, — и задумываются о смене профессиональной траектории. Подобные ощущения и мысли могут быть вызваны стагнацией или выгоранием. Попробуем разобраться, чем эти состояния отличаются друг от друга, и как быть, если вы обнаруживаете у себя признаки одного из них. Профессиональная стагнация Стагнацию можно описать как автоматизацию или стереотипизацию профессиональных действий. Представьте себе: вы приходите на работу и выполняете все задачи на автомате, не задействуя своих интеллектуальных ресурсов. Вы не задумываетесь, как и что делать, — вы просто делаете. Отсутствие подобной включенности может показаться плюсом, ведь вы меньше устаете. Но чаще всего деятельность, доведенная до автоматизма и не требующая творческого подхода, ввергает вас в скуку. А это, как показывают результаты исследования, который нейробиолог Джеймс Данкерт провел при подготовке своей книги «Психология скуки», чревато опасными последствиями. В ходе эксперимента автор показывал одним испытуемым грустные, а другим — скучные видеоролики. В скучном видео двое мужчин медленно развешивали белье на веревке. В конце Данкерт брал у участников образцы слюны и замерял содержание кортизола — гормона стресса. Этот уровень оказался выше у тех, кто смотрел ролик про белье. Вывод простой: безделье только кажется чем-то привлекательным — если копнуть глубже, становится ясно, что скука разрушительно действует на эмоциональное здоровье человека. Стагнация — это не только скука на рабочем месте, но и препятствие для профессионального развития. Предположим, вы трудитесь на одном месте уже пять лет и все это время занимаете одну должность, получаете одну и ту же зарплату, может быть, даже сидите на том же стуле. Если это так, важно понять, почему это происходит. Причин застревания в рабочей матрице может быть несколько — как и выходов из этого состояния. ● Выполнение задач, которые вы переросли. Вы давно научились делать то, что вам поручают, и не хотите браться ни за что новое и более сложное. В этом случае ответственность за стагнацию полностью ложится на вас: пока вы не проявите желания, не будет роста. Попробуйте развиваться в рамках нынешней деятельности — а если не получится, задумайтесь о кардинальных переменах. ● Однотипная и монотонная работа. Вы бы и рады взять на себя инициативу, но должность этого не предполагает, а руководство — не приветствует. В таком случае, если однообразие делает вас несчастным, стоит задуматься о смене деятельности и больше на подобные условия не соглашаться. ● Невозможность выйти на новый уровень творчества. Это случается не только с представителями креативных профессий: под творчеством понимается мыслительный процесс, «придумывание», которое приносит человеку истинное удовольствие. Не каждая компания заинтересована в найме «творцов», и это важно помнить. Тем, кто попал в такую ситуацию, нужно проверить, совпадают ли его ценности с ценностями работодателя: если нет, лучше разойтись в разные стороны. Выгорание Выгорание — это медицинский диагноз, признанный ВОЗ в 2019 году. Одной из причин выгорания может стать стагнация — это происходит, если выполнение одинаковых действий вызывает у вас стресс. Обычно это случается, когда вы ощущаете внутренний запрос на изменения, когда вы открыты новому опыту, а ваша рабочая реальность не способна этот запрос удовлетворить. Кроме того, выгоранию часто предшествует переутомление.

​​Как перестроить работу лидера в сложные времена Кризис 2022 года повлиял на все сферы российской экономики: часть компаний закрылась, многие понесли убытки. Руководителям пришлось пересматривать цели, оптимизировать расходы, сокращать штат. На примере нашей компании расскажу, что можно предпринять, чтобы продолжать успешно работать в постоянно меняющихся условиях. Выбрать менее демократичный стиль руководства Во многих компаниях принято управлять бизнесом с позиции «ресурсного» лидерства, при котором руководитель играет роль не первой скрипки, а дирижера. Лидер устанавливает цель и вектор развития, в рамках которых персонал действует самостоятельно. Команды сами определяют способы достижения поставленных целей, методики и инструменты работы, придумывают и внедряют новые проекты и берут на себя ответственность за результаты. Задача лидера — предоставить людям все необходимое и постараться не мешать. Этот метод доказал свою эффективность в спокойные времена. В условиях кризиса зачастую стоит управлять менее демократично. Новые реалии требуют сфокусироваться на удержании бизнес-показателей, строже контролировать результаты, принимать жесткие решения. В нашей компании сотрудники всегда пользовались свободой: руководство было открыто любым предложениям и обсуждениям, часто одобряло идеи и давало возможность персоналу самостоятельно распоряжаться бюджетом. Сейчас, когда мы встречаемся с командой, зачастую приходится спрашивать, зачем сотрудники поступают именно так, можно ли без этого обойтись и есть ли другие варианты действий. Между тем, даже в турбулентные времена необходимо ценить инициативу сотрудников и давать людям возможность принимать собственные решения, но в более узких рамках. Например, весной, когда часть социальных сетей перестала работать на территории России, наш отдел маркетинга сразу предложил новые подходы к продвижению: усилить бренд-коммуникацию, начать плотнее взаимодействовать с партнерами и развивать новые каналы. А в сентябре отдел продаж быстро перестроил взаимодействие с клиентами и дал им возможность «замораживать» купленные курсы. Пересмотреть подходы к планированию Чтобы сотрудники четко понимали ситуацию и могли спокойно работать, руководство должно строить прогнозы и планы по развитию компании. Это очевидно. Но сейчас долгосрочное планирование невозможно: обстоятельства меняются слишком быстро и тестовые инструменты привлечения аудитории тоже работают по-разному. Поэтому пересматривать стратегию стоит гораздо чаще, чем в спокойные времена. Мы стали проводить стратсессии раз в квартал, а не раз в год, как раньше, а бюджеты — анализировать и перестраивать каждый месяц. При этом планирование стало более верхнеуровневым: если в былые времена мы просчитывали множество точечных метрик для достижения результатов, то сейчас ориентируемся на общие цели по эффективности. Мы закладываем коэффициенты роста или падения показателей бизнеса и опираемся на них. Кроме того, если раньше компания запускала новые направления и проекты в тестовом режиме, не используя глубокую аналитику, то теперь сначала просчитывает все экономические выгоды и затем выбирает проекты, которые подходят бизнесу в текущий период.

​​Малый бизнес будет продавать товары крупным заказчикам через «Яндекс.Маркет» Малый и средний бизнес получит доступ к закупкам крупнейших коммерческих компаний через «Яндекс.Маркет». Маркетплейс интегрировали с электронной торговой площадкой (ЭТП) «Фабрикант». Об этом RB.RU сообщил представитель «Фабриканта» и подтвердили в «Маркете». Пользователи «Фабриканта» смогут покупать представленные на «Яндекс.Маркете» товары напрямую, при этом вся отчетность и документы останутся в их личном кабинете на ЭТП. В свою очередь продавцы маркетплейса, для которых ранее было сложно получить доступ к коммерческим закупкам из-за определенных требований и конкурсных процедур, теперь смогут расширить свой рынок сбыта. «Мы действительно интегрировали свою b2b-витрину "Маркет для бизнеса" с электронной торговой площадкой "Фабрикант". Мы продолжаем расширять возможности для малого и среднего бизнеса на "Яндекс.Маркете". Теперь размещающие свои товары на "Маркете для бизнеса" предприниматели смогут продавать свои товары в том числе и крупным коммерческим компаниям»,— сообщил RB.RU представитель маркетплейса. Предпринимателю нужно вывести свой ассортимент на b2b-маркетплейс или в интернет-магазин, интегрированный с федеральной торговой площадкой, и товары автоматически станут доступны для закупки коммерческим компаниям. ЭТП «Фабрикант» функционирует с 2005 года и проводит все виды торгов. Число заказчиков и поставщиков превышает 1 млн. Общая сумма торгов превышает 10 трлн рублей.

​​Продажи в консалтинге: откуда брать клиентов Тема монетизации своих навыков и опыта как никогда актуальна, ведь это возможность развития своего онлайн бизнеса без крупных вложений. Где познакомиться с актуальными инструментами по продажам и трафику? Просто зайдите на КАНАЛ Александра Курсова, тренера по продажам самого крупного в РФ бизнес образовательного сообщества Лайк. Вы узнаете: как привлекать клиентов дёшево, а продавать дорого. Не упустите возможность, подписывайтесь на канал Александра! https://t.me/+GcmEWcZLn4Y1NjVi Ссылка скоро пропадет!